2021年，受“后疫情時代”影響，多數企業的日子還是不好過，生存狀態依然很嚴峻。甚至，由于頂不住現金流的壓力，不少企業已經關門歇業，即便活著的企業，也都經歷了九死一生，傷痕累累。

所以，我們不得不說：至今還站著的企業，不論大小，不論輸贏，都是好樣的，都是值得尊敬的！

那么，2022年將會是什么年？我們的現狀會不會得到改善？ 

我們認為，2022年是一個極為特殊的年份，是機會大于挑戰的年份。特殊不是來自“冬奧會”，不是來自“元宇宙”，更不是來自“跨境電商”，而是來自“鄉村振興”。

如果說，2021年是“鄉村振興”的“號召”之年，那么2022年就是“行動”之年，在全國上下會掀起一股“鄉村振興”的啟動熱潮。

所以，我們相信，從2022年開始，多數行業會開始復蘇，多數企業的壓力也會開始緩解，個別行業可能會出現“風口”級的繁榮景象。

正在這樣的大背景下，2022年也將成為“區域資源品牌化”的元年，更多“新國貨”品牌在這一年像“雨后春筍”般誕生。

那么，我們的“新國貨”品牌們，在2022年到底該做些什么？在品牌建設的道路上要注意什么？

我們建議，外求認知，內求使命。要認真領悟以下 “八項注意”：

鄉村振興，無論怎么行動，最后還是要回到企業的品類創新、服務創新和模式創新。其中，品類創新就是起點，也是“新國貨”品牌的機會點。

然而，品類創新談何容易？如果你不掌握品牌法則，就很容易陷入“偽品類”的陷阱。也就是說，你好不容易開發的新品類，卻成為“表面光鮮實則暗淡”的偽創新、偽開發，最后淪落為“豆腐渣”工程。

曾經有個客戶找我們，想做“醒酒毛巾”。據他說：喝酒后，要想快速醒酒，用這個毛巾一擦臉，酒就醒了。聽上去，是不是很神奇？是不是像一個偉大的創新？

當時，我看到這個產品后，給他潑了一盆“冷水”：你這個產品就是典型的偽品類，根本做不起來。也許這句話傷了他的自尊，違背了他的心愿，這個客戶再也沒有找過我們。當然了，他那個“神奇的毛巾”也沒做起來。這就是“偽品類”的悲劇。

從技術的角度，用化學手段讓人快速醒酒，是有可能的。但是，這種做法違背了顧客心智，缺乏安全感。顧客的邏輯一定是：我少喝點酒不就完了嗎？為什么一定要用你那個毛巾快速醒酒？而且，肚子里的酒精，擦臉就擦沒了，你騙誰呢？

所以，我們的新國貨品牌，開創新品類的時候，一定要擦亮眼睛，多研究消費需求和顧客心智。在開創過程中，最好聽取專業機構的意見，反復做概念測試，甚至做好局部試銷，以免陷入“偽品類”陷阱。

鄉村振興，必將成就很多風口。風口，就意味著大需求、大市場、大手筆。面向這樣的“大環境”，我們該怎么做？正確的做法就是：小。即：市場越大，焦點越小。通俗地講：縣城開雜貨店，北京開專賣店。

縣城，市場小，你想活下去，就得開雜貨店，經營品種盡可能多一些；然而，北京，市場大，對手也多，所以必須開專賣店，收縮范圍，形成特色，單點突破。

這個方面，春蘭和格力是非常經典的案例。當年，春蘭的思路是“雜貨店”思路，在“春蘭”這個品牌下裝很多品類，試圖多元化生存；而格力的思路是“專賣店”思路，高度聚焦空調，走專業化道路。

時間過去30年，勝負顯然：春蘭越做越小，幾乎銷聲匿跡；而格力越做越大，空調銷量全球第一。

所以，面向大市場，新國貨品牌必須要懂得聚焦，要樹立“小即是大，大既是小”的思想，給自己建立一個“品類專家”的認知。

這兩年，有個酸菜魚餐廳品牌進入了人們的眼簾，它的名字叫太二。打出的廣告語是：酸菜比魚好吃。

這個餐廳很有個性，只賣酸菜魚，沒有其他菜品；只接受到店消費，不接受外賣；只接受四人以下的聚餐，人多了，只能分開坐，不給加凳子。

為什么這么做？因為，這樣才能保證酸菜魚的口感，讓顧客有個極致的體驗，更容易建立“品類專家”的認知。

其他餐廳能否做出跟他們一樣的酸菜魚？說實話，完全可以。但是，認知上，無法跟太二比。因為，太二，除了酸菜魚，什么都不做。這種瘋狂聚焦，會帶給人們一種“錯覺”：它的酸菜魚可能是全國最好的。

這種認知一旦建立起來，其他餐廳休想搶奪這個認知。因為，同樣的兩盤酸菜魚出現在顧客面前，太二的酸菜魚是IP，而其他餐廳的酸菜魚只是產品。當一個產品遇到IP時，IP勝出。 

大家總說：新瓶裝舊酒。意思是沒有什么本質的創新，只是做了一些表面工程。當然了，這種面子工程，確實不能解決實際問題，但也不至于致命。而真正致命的是：舊瓶裝新酒。

也就是說，一個企業好不容易開創了一個新品類，但還是用原來的老思路、老模式去做。這才是致命的。

大家可以想一想，特斯拉為什么沒有誕生在汽車之鄉德國？抖音為什么沒有誕生在互聯網巨頭騰訊？鐘薛高為什么沒有誕生在奶業巨頭伊利？

難道奔馳、寶馬沒有能力做電動汽車嗎？難道騰訊沒有技術做短視頻嗎？難道伊利就做不出鐘薛高的品質嗎？

都不是。這些問題的背后就意味著體制和商業模式。新東西的誕生需要新體制、新模式，甚至需要新的思想。而且，越具革命性，越需要這樣。

但是，很多企業的體制和模式早已定型，無法改變。當一個頗具革命性的新品類誕生的時候，這些企業即便想做，但由于受老體制、老模式的束縛，沒有辦法第一時間去做，甚至與新品類嚴重“水土不服”，根本做不下去。這就是“舊瓶裝新酒”的后果。

其實，奔馳、寶馬早就意識到電動汽車的未來，也很早就布局這個領域。但是，它們就是放不下燃油發動機，一直走“折中”路線，試圖把電池和燃油發動機組合在一起。所以，它們早期推出的新品類不是純電動車，而是混合動力車。

比較典型的車型就是寶馬i8，1.5T的發動機+電池組合，零百加速4.4秒，售價約200萬元。然而，消費者根本不買賬，最后i8被迫退市。因為，那個時候，特斯拉Model S零百加速只有2.5秒，售價才100萬元左右。

正因為奔馳、寶馬為代表的德國車企沒有及時、果斷推出純電動車，結果把純電動車“第一品牌”的位置拱手讓給了毫無造車經驗的特斯拉。

所以，老企業做新國貨，就必須在“新”字上做文章，當老的體制和模式影響到新品類發展的時候，就必須果斷分離，成立新公司，組建新團隊，要按照新品類該有的商業模式去做。

認知思維一直強調，未來是心智時代，是感性消費時代。在這個時代，消費者對信息的處理方式是感性的，沒有那么大耐心和時間去看你密密麻麻的文字信息。這個時候，你就需要用視覺來與他們溝通。

現在，新國貨品牌似乎也意識到這個問題，大家在視覺上開始下功夫，顏值上得到了很大提升。

然而，不少品牌還是缺乏“超級視覺”的概念，在視覺競爭上沒有太大優勢。

新國貨需不需要高顏值？答案是肯定的。但是，高顏值并不等于超級視覺。我們定義超級視覺有三個標準：有記憶、有個性、有審美。高顏值只是屬于第三個標準，前面兩個你也必須過關才行。

那么，超級視覺到底長什么樣？能否舉例說明？當然可以。

就拿萬寶路香煙來說，它的LOGO不是超級視覺，只是一個普通的LOGO而已。萬寶路真正的超級視覺是那個廣告畫面上的西部牛仔。

超級視覺與普通視覺最大的區別在于，超級視覺讓人終身難忘，而且自帶IP屬性。而普通視覺，大家不僅記不住，也沒有任何IP屬性。

當我們看到阿廖卡巧克力的時候，總是想到俄羅斯，從而產生一種認知：這是正宗的俄羅斯巧克力，品質應該不錯。這就是超級視覺的魅力。

大家仔細看那個大頭娃娃，也看不出多么漂亮。但是，她確是帶出了俄羅斯的風土人情，在心智的世界里形成獨一無二的形象，自帶IP屬性，傳遞一個明確的認知。

所以，我們追求高顏值的同時，也要追求超級視覺，拒絕濫竽充數，拒絕奶油設計，給自己的品牌打造一個有記憶、有個性、有審美的超級視覺。

提起做品牌，多數人的第一反應就是“大”：搞“大活動”，找“大媒體”，做“大傳播”。但是，大家忘記了事物發展的基本規律。

有句話叫：一口吃不成胖子，一步到不了天邊。品牌認知的建立也是這樣的，不可能一夜之間建立一個強大的認知。

我們的建議是：品牌傳播，一定要從“小處”開始，一步一步往前走。這里所說的“小處”包括兩個含義：小活動和小傳播。

什么是“小活動”？在互聯網時代，直播就是一個小活動。門檻不高，成本也不高。但是，這樣的小活動，有幾個企業真正能夠做好呢？

在多數企業的眼里，線下開店，一天開12小時，都很正常；但是，線上直播，一天播2個小時，都嫌時間長。這就是一個錯誤的認識。

在互聯網視頻時代，直播間就是你的線上“門店”，而天貓、京東只是你的線上“倉庫”。倉庫必須有貨，但僅靠“倉庫”，不一定能賣貨。如果你能認識到這一點，才能說明你擁有了互聯網基因。

那什么是“小傳播”呢？內容營銷就是小傳播，也就是大家嫌麻煩的文章、視頻和海報等。

在過去的大媒體壟斷時代，也許這些小傳播沒有太大作用。但是，在自媒體時代，你不能小看這些傳播的價值。

最近，司馬南手撕聯想事件，給聯想帶來了排山倒海的負面輿論，危及到聯想生死存亡。這在過去是不可能發生的事情，但是現在它不僅發生了，而且影響力不亞于大媒體。

媒體的作用，負向有影響力，正向也會有影響力。所以，大家千萬不要小看小媒體、小傳播，一定要把這些“小東西”先做好。

只要你把“小的”做好了，“大的”就不遠了，大媒體、大MCN，甚至大渠道、大投資人都找上門來了。當它們想跟你合作的時候，你還用擔心“大的”做不好嗎？

很多人崇尚做網紅品牌，但又擔心壽命不長。所以，一直在“做”和“不做”之間徘徊。

這里，我們可以明確告訴大家：在這個時代，品牌的第一屬性就是“網紅”屬性，你必須有能力做到網紅品牌。

我們確實也看到很多網紅品牌半路夭折了，研究它們的原因，主要出了以下兩個問題：第一、品質出了問題，第二、線下出了問題。

當你的品牌在網上走紅的時候，很多企業的供應鏈跟不上，就開始委托加工，甚至為了抓住紅利，偷工減料，粗制濫造。你把顧客的信任和智商往地上摩擦，不死才怪！

還有一部分網紅品牌，品質一直沒有問題，但還是死了。原因就在于線下渠道沒能及時打通。

這個時代做品牌，必須線上走紅，線下扎根。這也是我們“認知思維”強調的“認知在前，產品在后”的原理。

當你在線上走紅的時候，就要快速地打入線下渠道。因為，線上的熱度一般比較短暫，當熱度最高的時候打入線下渠道，所有人都會歡迎你，接納你。但是，熱度一旦過去了，那就另當別論了。

在這一點，鐘薛高和元氣森林做得比較好。當它們在網上走紅的時候，抓緊布局線下渠道，在線上和線下之間做到了“無縫對接”。

不過這里我們想強調的是：我們不能把它們的做法只是當作“故事”來聽，而應該實實在在學到人家的做法。聽故事誰都會，唯獨“說到做到”很難。

這一條注意事項，比較適合規模大一點的企業。雖然“多品牌”布局是好的戰略布局，但也不能毫無節制的發展多品牌。

如果不考慮企業實力，不考慮推出時機，你推出來的多品牌就會變得“多而不強”，就像是一群侏儒，關鍵時刻根本起不到任何作用。

在多品牌布局方面，比較成功的企業是阿里巴巴。它們每當推出一個新品類的時候，都用一個獨立的品牌。比如：B2C電商叫天貓、C2C電商叫淘寶，直播平臺叫“點淘”，支付工具叫“支付寶”，地圖軟件叫“高德”，等等。

它們成功的原因在于，所推出的每個品牌基本上引領了這個品類，率先進入顧客心智，主導這個品類。但是，我們很多企業推出的獨立品牌，就沒有那么幸運了，雖然很多，但沒有一個能夠主導品類。比如，李寧推出的凱勝、紅雙喜、樂途、心動等品牌，雖然都是獨立品牌，但是都不太強大，更無法主導一個品類。

所以，做多品牌布局的時候，一定要考慮清楚什么時候推出你的第二品牌。而不是拍個腦袋就啟動一個新品牌。

那么，到底什么時候推出第二品牌最適合？很簡單：當你的第一個品牌做到品類老大的時候。比如，空調領域的格力、科技領域的華為，它們已經成為所處品類的老大，而且毫無爭議，應該推出第二品牌。

定位理論和認知思維一致認為，前些年華為推出折疊手機的時候，就是推出第二品牌的最佳時機，但是華為錯過了這個時機。

假如華為要是在這個時機推出了第二品牌，完全有機會成就一個吊打蘋果手機的中國高端手機第一品牌。

鄉村振興，不是一朝一夕的事情，需要幾代人的努力才能真正達到目的。新國貨品牌的創建，也不是一朝一夕的事情，同樣需要足夠的時間來培育。

雖然，一炮而紅是多數企業的夢想，但是，當你真的一炮而紅的時候就會發現，你的人才儲備跟不上，運營體系跟不上，客戶體驗下降，品牌口碑惡化，會出大問題的。

再說，“紅”從來不會時間太長，無論是個人，還是企業，當你大紅大紫的時候，就是你衰敗的開始。這里存在一個時間規律：紅得快，退得快；紅得慢，退得也慢。

大家還記得去年紅遍全網的藏族小伙丁真嗎？一個笑容一夜爆紅，成為頂級網紅，但是現在基本銷聲匿跡。相反，李子柒“紅”的時間比丁真長得多，而且連央視都對她倍加推崇。為什么有這么大的差別呢？

背后的原因就是：丁真的根基太淺，積累太少，當自己最紅的時候，沒有能力繼續輸出有價值的IP內容，所以，退得快；而李子柒根基深，積累多，有能力持續推出高質量的IP內容，所以，退得慢。

因此，要想成大器，就必須先慢后快，像竹子一樣成長。竹子是這樣的：前4年，基本上不往上長，往下扎根，幾十米，甚至幾百米。然后，從第5年開始，每天以30cm的速度往上長，僅用六周的時間，就能長到15米高。

仔細想想，這樣的成長是不是更容易成就一個大品牌？

不過，這個觀點很容易和資本發生沖突。因為，資本希望企業成長的速度越快越好，這樣它們的投資周期就更短，收益更有保障。但是，這會違背事物發展的規律，導致“拔苗助長”的悲劇。如果你完全聽資本的話，很有可能被資本拖死。

喜茶和瑞幸咖啡，都算是新國貨品牌，但是它們的成長方式不同。

喜茶，從2012年開始做，到2020年底，用8年時間開了695家店，市值達到600億元。

然而，瑞幸咖啡的速度比喜茶快多了。從2017年開始做，用短短3年時間開了4507家店，相當于喜茶的6倍。但是，它的市值如何？連喜茶的一半都達不到，在它鼎盛時期也只有290億元，現在估計連200億都達不到。

一個像竹子一樣慢慢成長，而另一個像炮竹一樣一炮打響，結果截然不同。瑞幸咖啡的“快”并沒有成就一個成功的品牌。其實，這兩個品牌的背后都有資本的影子，但是喜茶利用資本相對比較成功，而瑞幸基本上被資本給“玩”死了。

所以，做品牌，一定要把握好節奏，剛開始的時候一定要放慢腳步，往下扎根，打磨產品，夯實技術，優化模式，以最正確的方式建立認知，為下一步騰飛奠定基礎。

無論你有沒有做好準備，2021年馬上過去，2022年即將到來。2022年是一個非常特殊的年份，很多故事、很多傳奇都將在這一年里發生。

尤其，“鄉村振興”的大風已經向我們刮來，全國上下會出現無數個市場機會。這對新國貨品牌的誕生和成長帶來極大的推動，并將第三次國貨浪潮推向新的高潮。

然而，我們始終認為，鄉村振興的根本是品牌振興，“區域資源品牌化”必將成為這場世紀大風口中的最大引擎。