現在餐飲企業很喜歡談一個核心概念叫做「第二曲線」，這個是企業發展到一定階段碰到的很嚴重問題。

其實，這也是反映企業普通遇到增長的瓶頸，只有科學持續地增長解決企業的大部分問題。

很多人談增長，是流量的增長，比如OYO和瑞幸。很多獨角獸公司做流量增長是非常棒的，但是為什么這些公司出現了大量問題？是結構出現了問題。

今天，我們一起學習科特勒中國合伙人王賽的“增長五線”理論，希望對大家能全面科學地理解增長。

什么叫做真正的增長？更重要的問題是，什么叫好的增長，什么叫壞的增長？通過回答這兩個問題，告訴企業的決策層如何布局和進退。

我把它描述為五根線，即“增長五線”，分別是：撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，所討論的是公司如何布局自己的業務結構。

第一根撤退線，研究的是戰略態勢下是否應該撤退，可以怎么撤退；第二根成長底線，即企業的哪些業務可以與客戶建立持續交易的基礎，持續不斷給企業帶來業務源；第三根增長線，是企業應該如何布局增長的全景；第四根是爆發線，即業務如何迅速爆發；第五根天際線，企業如何突破天花板。

從這五根線中我們可以看到企業的增長基因，通過五根線的描繪，大致就可以判斷企業增長區間有多大。

什么是撤退線？即企業或業務在增長路徑中找到最好的出售、去除和轉型的價值點來進行撤退。

比如，在今天的疫情之下，很多企業把自己精簡成一條“嗜血的蛇”，去優化自己的業務結構。

所以，2020年2月份，預測完新冠疫情對第一季度的影響之后，可口可樂的CEO直接提出，砍掉600個“僵尸品牌”。

這些僵尸品牌大概占到可口可樂總體銷量的1%，但是因為各種原因，它們一直在占用公司的資源。

而如果我們把公司的業務化為兩根軸，橫向是利潤率，縱向是周轉率，根據這兩個數據的高低組合，可以將業務劃分為四種類型。

那么，在整個疫情當中，你會發現，這樣一些業務會讓企業的周轉率不斷下降。因此，如何通過線上把周轉率放大是一個很核心的問題。

撤退線還有一個很核心的定義，就是考慮公司在最壞的情境當中如何布局?；氐饺A為，在2019年的4月17號，在一次內部的工作匯報會上，任正非提出了一個很重要的主題，叫“不懂得做戰略撤退的人就不會懂得戰略進攻”。

而在不久以后，也就是2019年的5月份，美國商務部宣布，華為及其七十家附屬公司被列入受管制的實體名單。

所以，華為開始發布自己的備胎計劃，海思公司因此被拉到了前臺。其實，華為很早就開始制定在突發危機當中的秘密“武器”。

這樣一種撤退性的設計，我覺得很像劉慈欣在電影《流浪地球》中所描述情境。

第二根線是成長底線。

成長底線可以說是公司或業務發展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，就是保護公司業務的生存，為公司向其他方面擴展提供養分。

比如對業務護城河的打造，是構建公司成長底線的重要策略。

護城河必定是由公司本身所擁有的結構化因素構建出來的，是能夠憑借業務能力及其所在行業的結構維護其高額利潤的。

換句話講，卓越管理雖然能夠加固護城河，但是管理本身不是護城河的根基。

比如在這次疫情當中，我們看到了西貝的情況。這家餐飲行業的頭部公司，在危機來臨時，其現金流只能堅持三個月。

這一方面反映出疫情對于線下企業的巨大沖擊，更反映了一個很重要的情況，就是這些公司缺乏堅實的底線設計。

而底線設計當中有一個很重要的因素，在營銷學當中叫做鎖定（Lock-in）銷售。

以星巴克為例。星巴克有一組數據非常有意思，比如在2019年全年，星巴克在全球銷售了50億美元的禮品卡，占據了星巴克一年銷量的25%，也就是1/4。

換句話說，星巴克這樣一個鎖銷的禮品卡業務，就可以為星巴克全年1/4的銷量進行托底。而2017年的1月份，星巴克宣布消費者預存在禮品卡和移動應用當中的現金已經超過了12億美金。

這個留存的現金超過了美國絕大部分中小銀行，占到了美國版支付寶留存現金的1/9。

而這樣一種預付費業務的建立，一方面可以提高客戶的轉換成本，另一方面也能降低營銷的推廣費用。

而把這些費用補貼給客戶，又形成了非常健康的現金流和堅實的業務基石。并且，星巴克完全可以用這些沉淀性的現金來進行擴張。這兩項策略設計就是星巴克所構建的底線。

華為在百億突破千億的階段，也采取了一條建立成長底線的關鍵策略，在華為內部把它叫做五十強客戶的突破。

那么最后還有三家是哪三強呢？是美國三家世界級的運營商。所以，這是一個政治瓶頸，已經出離了純粹的市場經濟了。

這樣一些底線客戶的建立，幫助華為在國際化進程中突破并樹立了標桿客戶，同時也建立了有關領域的客戶池，從而獲得了后期大規模進入市場的勢能。

除了構建護城河，成長底線還有兩個方法,包括“建立客戶資產”“控制戰略咽喉”，它們是成長底線架構的三條核心策略。

從戰略咽喉去看業務的成長底線，你就明白當你掌控了行業中的一些關鍵環節，你的業務就可以良好地展開。

第三根線是增長線。

什么叫增長？我把它定義為從公司現有的資源和能力出發，找到業務的增長點的一切總和，窮盡所有的增長的可能，并且設計出這些路徑之間的相互關系。

什么是增長地圖？我將其定義為：“從企業現有的資源和能力出發，可以找到的所有業務增長點的總和，找出所有的增長可能性，并探索出這些路徑之間的邏輯關系”。

當管理者根據增長地圖分解實施計劃時，他們可以清楚知道哪些方面應該投資。當一條路徑上的增長效應開始下降，或者當競爭對手開始模仿你時，公司可以隨時自由選擇，切換到另一條道路上去。

“增長地圖”能夠幫助企業管理層以全景化的視角發現市場增長的路徑，根據外部變量的變化，選擇能夠達成增長愿景的多條路徑。

一旦原有的增長點由于大環境和競爭對手的變化而失效，公司可以迅速切換到新的增長路徑，這個增長線布局是動態的，全景式的。

企業有無增長地圖，意味著公司的打法是完全不一樣的。比如，一旦高層按照增長地圖去分解實施方案的時候，就可以非常清晰地知道，在哪個點，什么時候投入。

而當到達一條路徑，或者到達一個增長點，已經出現了邊際效應遞減，或者開始為競爭對手所模仿的時候，企業可以選擇切換到另外的路徑。

華為的做法也非常有前瞻性，它在2B領域建立了堅實的底線之后，開始在2C的方向上攻城略地，對每一個模塊進行優化。

比如，華為最近在討論如何做有效定價，這是營銷當中的一個問題。圍繞著地圖，一個點、一個點地優化，從而構建出系統的有效性。

第四根線是爆發線。

如果說增長線的增長是線性的，爆發線則是指數式的，而在數字時代獲得爆發性增長是所有企業家的夢想。

什么樣的產品可以一夜爆發？從傳播上講，需要有“瘋傳”，把你的產品像病毒一樣傳出來；從渠道上說，則要有“超級流量入口”，在與該流量入口關聯之后，業務能夠迅速爆發。

這正是今天的主題——數字化市場營銷戰略的核心。

曾鳴曾經做了一個研究，把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比較，發現在十年前，十家公司里只有一個和數字化相關，而在今天，十家公司當中，可能會有九個和數字化息息相關。

這就意味著，在今天，如果一個企業仍然沒有按下數字化的按鈕，它可能很難建立起屬于自己的爆發線。

作為接下來的一個重點話題，爆發線、數字化，在今天的疫情之下，會慢慢變成很多公司賴以生存的底線。

此外，所有企業爆炸線的設計背后都有一個推手，那就是“社交瘋傳”，即如何讓產品或者想要傳達的信息像病毒一樣擴散開來。

無論是拼多多、喜茶還是瑞幸咖啡，背后都有產品、信息瘋狂、裂變的手法支持。

第五根線是天際線。什么叫天際線？我把它表達為企業增長的天花板，或者是增長的極致之處。

一個能夠不斷突破自身引力以及行業或者業務天際線的企業，也就能夠不斷地突破企業價值的“地心引力”。

天際線直接決定了一個企業的天花板在什么地方，也決定了一個企業能夠做出多大程度的突破。

天際線應該如何設計？首先，從認知的角度打破企業的天花板。

在Uber早期籌集資金時，總估值僅為59億美元，這是基于全球企業服務市場的估值，而風險投資家比爾柯利（Bill Colley）給出的估值為250億美元，這是基于“共享經濟”理念的估值，他將優步定義為一個可以不斷擴展和衍生的旅行服務提供商。

以這種方式來估值，這個市場的規模在4500萬到1.3萬億美元之間。“共享經濟”的提出，就是從認知角度發起了一場革命。

除此以外，企業還可以通過擊破成長天花板和打破行業邊界的手法，將自身的業務建設成完整的生態模式，在未來不斷地獲得增長點。

同時對于高速發展的公司，還應該采取“合伙制”共享增長。這三個策略是天際線設計的三大基點。

基于增長五線的不同組合，可以形成不同的企業增長態勢，其中可以構建出六種典型的增長態勢：囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠者、多元困局者和格局受限者。

囚徒困局者，這種公司的表現是在增長五線上都無所作為，現有業務進入增長黑洞，也沒有作為與其他公司合并的撤退價值，在成長底線上，形成不了自己持續交易的基礎，增長沒有方向。

本末倒置者的典型特質是過量開發新業務，CEO只要看到增長線就去捕捉，甚至制訂無法企及的戰略目標，把戰略遠景和戰略目標等同，好大喜功，卻忽視對核心業務的維護，無法為驅動增長提供資金支持，基礎業務上沒有護城河，這種公司最大的危險在于資金鏈斷裂。

增長乏力者，這種公司有一定的業務基礎，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環境中沒有形成自己的壁壘，或者護城河后的利潤區并不大，他們受困于核心業務不夠強或者基礎薄弱，未來增長機會有限。

好高騖遠者，指在前三條線都缺乏設計的情況下，一心想抓住風口，去做業務爆發甚至是天際線的企業。的確，有些踩到風口的企業可以實現爆發，但是由于缺乏堅實的底線，使得其爆發的成果難以持續。

多元困境者，其業務護城河還沒有坐穩，就不斷在增長線上投入，哪兒有機會哪兒擴張，但是這些業務之間缺乏連接的基礎。

卓越領袖者，這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這些基礎上可以實現飛躍的爆發因子。

“增長五線”中的這五根線并不一定是遞進關系，它們之間是可以切換和動態調整的，增長五線的轉換尤其重要，它受到市場外部環境、競爭互動的影響，CEO需要同時思考多條線的布局，這才是用“增長五線”看待競爭戰略的關鍵意義。

同時，五根線之間的切換真正反映出戰略增長節奏的重要性，從企業撤退線、底線一直到天際線的邏輯以及路標設計，可以讓企業家把愿景變成增長故事，動態化并指向終極價值。

企業可以依據自己在五根線上的布局、現狀來判斷自己增長的核心和底牌是什么。