有一個“不務正業”的酒販子：

它不靠賣酒賺錢，整天想著怎么把酒價降下去；

它不學茅臺、五糧液，卻去模仿一個賣炸雞的；

更不可思議的是，它是個“三無”公司，卻讓馬云揣上支票追著投資，一出手就是20億。

它的一套奇葩打法，每一步都讓人匪夷所思，卻又不得不服。

奇葩1

干死經銷商，征服馬云

我們知道，傳統的酒類銷售走的是經銷商模式。酒從廠家出來必先經過省級代理→市級代理→縣級經銷商這樣一個環節，最后價格到消費者手中時貴得離譜。

“酒販子”1919從前也是一個三級批發商，日復一日地賣酒，最后賣得快要倒閉了。

2006年，老板楊陵江決定轉型做零售，開很多店，然后直接從酒廠進貨賣給消費者。他喊出的口號就是：“替代傳統一批經銷商、二批經銷商”。

10年時間，1919先后開了上千家門店（這個過程我們下面會講），很多賣不動的酒，一到它那里就脫銷。

這種干死經銷商的模式就是馬云一直想要做的零售通模式。因此阿里從2017到2018揣上支票，看上1919就是一頓猛投。

2018年10月18日，馬云干脆一次狂投20億，在拿走29%股份的同時，還順便在董事會插入了兩個得力干將。

奇葩2

整天想著怎么把酒賣便宜

1919的酒賣得非常便宜，毛利低到你無法想象。知名品牌在它這里的平均毛利率是8%，舉個例子，從廠里進價100塊的酒，售價僅僅是108塊。

這讓那些高大上的品牌顏面何處？

2012年 9月，郎酒集團率先發布聲明，對1919所銷售的郎酒不作任何質量保證，不提供售后服務。換句話說，不準任何代理商給1999進貨，任何消費者從1999買的郎酒，我都不認賬。

2013年，茅臺和五糧液也相繼發難，對低價供貨給1919的經銷商進行處罰，徹底封殺1999。

1919把酒賣這么便宜源自于它本來的商業模式。它的產品結構非常合理：50%為知名流量產品，平均毛利率8%，這些最具價格競爭力的產品，帶來了龐大穩定的客流量。

40%是開放平臺產品（比如煙、茶等），毛利率約20%。剩下10%為定制專銷產品，毛利率40%，這部分產品能讓1919穩定輕松地賺錢。

不過1919并沒有被茅臺郎酒嚇到，不給它貨，它就賣別的酒。因為強大的門店銷售能力，其他酒在1919賣得越來越好，名牌酒開始坐不住了。

這時，政府也站在了1919和消費者的一邊。不久后，茅臺、五糧液被發改委以“壟斷經營”為由，處以2個多億罰款，“統一戰線”不攻自破。

奇葩3

光明正大地拒絕砍價

煙酒茶中，酒的價格是最不透明的，很多人去買酒，都怕被宰，都會很難為情地砍價。

但在1919這里不會，它的每瓶酒都有一個二維碼，掃一下就能跳到網上商城去比價。

1919的會員有13個等級，會員系統自動根據顧客到這兒購買頻率和金額形成等級，由此每瓶酒的具體價格也都不一樣。

比如，你的等級茅臺是970元，而他可能是950元。

這樣一來，會員不需要和員工討價還價。員工接待客戶很簡單，用條碼一掃，自動定價，下單，送貨，節約了大量時間。

奇葩4

賣酒的學炸雞的

曾經，1919為了大規模鋪店，采取加盟、合資的模式。這意味著1919要犧牲對門店的管控力，以換取速度。

很快，它就發現，速度雖然上去了，但產生了很多問題。比如，加盟商賣山寨酒、管理上壓榨員工，甚至夏天不舍得開冷氣。

交了一筆學費后，1919開始模仿麥當勞的“直管店”模式。

合作者（以前是加盟商）當幕后老板，1919來當掌柜。“麥當勞”模式下，1919獲得了新門店的管理權，擴張速度甚至比加盟模式還快，頭一年就開了200多家店。

這是因為新模式調動了“老板們”的積極性：

1、合作方只需負責找門店，承擔房租、稅金等成本，裝修、設備、貨架、貨品、管理、運營都交給1919。

2、門店利潤100%歸合作者，1919不收一毛錢分成。就這樣，一大批傳統白酒經銷商紛紛扎進了1919的懷抱。

沒聽錯吧？1919不賺門店一毛錢，那它喝西北風？

奇葩5

不賺加盟費，賺管理費

1919追求的是管理利潤。

它的主營業務實際上是通過托管直管店收取供應鏈管理費，而不是靠賣酒賺取經銷差價。

通過供應鏈管理，1919實現了從廠家到門店之間沒有經銷商，幫助酒廠以最低成本打通消費環節。

在這個過程中，1919從門店收取的管理費，比原來的多層級經銷費用低得多，因此得到了終端門店的熱烈歡迎。

奇葩6

秒殺京東的物流配送

淘寶買東西，一般是3-5天到貨。京東快一點，第二天就能收到。生鮮平臺更快一點，兩個小時送到家。

但這些在1919來看簡直比蝸牛還慢。

在總部成都，1919的標準配送時間是19分鐘。是的，你沒聽錯，19分鐘，1140秒。如果19分鐘送不到，那么這單酒就免單。

在其他城市，1919的配送時間也絕不會超過半小時。

通常，你坐在餐桌上打個電話定酒，然后叫服務員點菜，菜都沒上酒就先到了。

為什么它能做到這么神速？

因為線下1000多家實體店、5000多名隨時待命的店員發揮了巨大作用。

數量巨大的門店本身就相當于倉儲配送站，不需要再單獨租賃庫房，不需要倉儲費用，也不需要單獨的物流，店員就是搬貨員、理貨員和送貨員，利用門店人員的富余精力就可以完成極速配送。

1919還研究出一套賺錢大法，讓門店物流創造更大價值。它與國內多家原裝進口葡萄酒電商簽訂協議，成為其第三方物流配送公司。未來，還有更多電商平臺找它合作。

都說實體店不好做，其實是大家沒有找到榨取它價值的方式。

奇葩7

S-B商業模式

14億中國人每年大約要喝掉4000多萬千升啤酒、1000多萬千升白酒，以及200萬千升葡萄酒。

除了餐廳酒吧直接消費，中國人買酒主要通過大賣場、便利店、煙酒店和各類酒水垂直電商，要么送貨流程長，要么價格不透明。

1919采用了一套經典的S-B-C商業模式模式，實現了供應鏈（S）、零售端（B）和顧客（C）之間的數據共享，去掉供應鏈中的多余環節，生產、庫存和進貨從此變得so easy！

奇葩8

“三無”起步，竟能估值70億

1919是個名副其實的“三無公司”：無歷史網絡和資源，無特殊渠道和人脈，無雄厚資本。

也正是因為“三無”，才鞭策它必須居安思危，前進前進再前進。

2016年，1919營收28億元。2017年，它實現33億收入，毛利潤達3.67億。按照這個速度，2018年它的營業收入將逼近50億。

在馬云投完C輪后，1919估值已高達70億元。

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