每周一和周五，送到ZARA門(mén)店的商品中，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。

7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣(mài)5盒，今天賣(mài)10盒，明天卻不一定要補(bǔ)貨10盒。

西貝莜面村的一款食材，比如羊肉，必須能做5~10個(gè)菜式。

……

你知道這些企業(yè)做法背后的原因嗎？

在近日，由淘寶大學(xué)和阿里云主辦的“阿里云新零售飛天會(huì)”第一期CEO西溪論道中，阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人游五洋通過(guò)生動(dòng)的案例，為大家詳解新零售下，企業(yè)如何建立柔性快反供應(yīng)鏈。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的影響，是逆向發(fā)生的。

15年前，互聯(lián)網(wǎng)變革沒(méi)有進(jìn)入企業(yè)上游端，企業(yè)只是利用互聯(lián)網(wǎng)做廣告和營(yíng)銷(xiāo)以影響C端消費(fèi)者。

10年前，電子商務(wù)普及，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。

這兩年，傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始使用互聯(lián)網(wǎng)思維或技術(shù)手段，開(kāi)發(fā)和管理訂貨、批發(fā)、經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)趨向互聯(lián)網(wǎng)化。

隨后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。例如，許多服裝企業(yè)開(kāi)始智能制造化，其核心就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造生產(chǎn)制造，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)變得可視化、數(shù)據(jù)化。

這是我們觀察并總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的影響進(jìn)程，也是一個(gè)正確的大趨勢(shì)。由此，我們對(duì)未來(lái)有了布局方向——全鏈路的互聯(lián)網(wǎng)化是企業(yè)必然的走向。

我們從中得出相關(guān)的判斷是什么？阿里巴巴有一種說(shuō)法，認(rèn)為消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利與流量已趨向飽和，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利才剛開(kāi)始。

其實(shí)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是緊密結(jié)合的，沒(méi)有消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)就沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，后者是被前者倒逼出來(lái)的。

假設(shè)消費(fèi)端并沒(méi)互聯(lián)網(wǎng)化，直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？

就像20年前，發(fā)改委推行技改項(xiàng)目，純粹的技術(shù)改造固然能夠提高效率，但是，提高生產(chǎn)端效率后，產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)？所以，現(xiàn)在的根本問(wèn)題不是效率，而是產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同。

△阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人游五洋

零售業(yè)是如何賺錢(qián)的

零售的本質(zhì)，是關(guān)于分工與協(xié)作、信任與交易、產(chǎn)品與服務(wù)以及如何更好地服務(wù)顧客。

企業(yè)想賺錢(qián)，它的商品必須能夠持續(xù)銷(xiāo)售，持續(xù)增長(zhǎng)。持續(xù)銷(xiāo)售有兩種方式：第一種是采用外延式，即密集鋪店，多做廣告。這需要企業(yè)付出成本。

第二種是采用內(nèi)涵式。如何在貨架有限、不開(kāi)新店、流量停滯的情況下，單店仍然每年增長(zhǎng)20%？答案不是對(duì)貨架進(jìn)行調(diào)整，而是要想方設(shè)法提高貨架的動(dòng)銷(xiāo)率、曝光品質(zhì)、單品管理、假設(shè)驗(yàn)證——這些正是精益零售的概念。這種效率的提高沒(méi)有天花板，7-11就是一個(gè)好例子。

另外，暢銷(xiāo)品不允許出現(xiàn)缺貨情況，暢銷(xiāo)品缺貨等于浪費(fèi)流量，浪費(fèi)流量等于流失稀缺資源。

企業(yè)不要關(guān)注高毛利率，而是要追求高毛利額與高周轉(zhuǎn)。某些服裝企業(yè)堅(jiān)持不打折，結(jié)果，毛利率雖然穩(wěn)定，但非常低，導(dǎo)致庫(kù)存堆積如山。企業(yè)只有更快推出新品才可能解決問(wèn)題。

總結(jié)下來(lái)，零售企業(yè)賺錢(qián)的三個(gè)關(guān)鍵：高動(dòng)銷(xiāo)、不缺貨、高周轉(zhuǎn)，企業(yè)一定要在這三個(gè)杠桿點(diǎn)發(fā)力。

快速反應(yīng) ≠ 快速補(bǔ)貨

如今，由于渠道分散、信息爆炸，消費(fèi)者變得見(jiàn)多識(shí)廣、追求高性?xún)r(jià)比，企業(yè)要想賺錢(qián)，就必須建立柔性快反商品供應(yīng)鏈體系。

以飲料行業(yè)為例，企業(yè)推出一款新飲品，上市18個(gè)月，銷(xiāo)量已經(jīng)開(kāi)始下降。這就要求，零售企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)快速出貨、補(bǔ)貨；快速洞察消費(fèi)者需求并快速滿(mǎn)足；快速研發(fā)推出新品。

不少企業(yè)誤以為快反等于快速補(bǔ)貨。實(shí)際上，快反的本質(zhì)是快速補(bǔ)顧客的需求——包括補(bǔ)暢銷(xiāo)品和上新品兩個(gè)方面。

比如ZARA，每周一和周五送到ZARA門(mén)店的商品，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。通過(guò)快速上新，建立顧客對(duì)新品的心理期待，從而增加到店頻次；通過(guò)快速補(bǔ)貨，持續(xù)吸引新顧客。

傳統(tǒng)企業(yè)成功應(yīng)用快反供應(yīng)鏈體系的優(yōu)秀案例，非7-11莫屬。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。

由平臺(tái)賦能B端，再以B端服務(wù)C端，7-11并不直接服務(wù)C端，其位于日本的1.9萬(wàn)家門(mén)店，99%是加盟店，直營(yíng)店只有數(shù)百家。

從戰(zhàn)術(shù)角度總結(jié)7-11的成功，最關(guān)鍵的是它做到了極致單品管理——對(duì)爆（款）旺（款）平滯（款）、生命周期、暢銷(xiāo)商品背后原因進(jìn)行分析。

比如，7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣(mài)5盒，今天賣(mài)10盒，明天不一定要補(bǔ)貨10盒。因?yàn)椋锌赡苤皇墙裉炷彻鹃_(kāi)會(huì)，所以中午訂飯較多的緣故。

并且，7-11總部不會(huì)自動(dòng)補(bǔ)貨，而是由店長(zhǎng)進(jìn)行補(bǔ)貨，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)過(guò)去7天記錄、同期對(duì)比判斷，為店長(zhǎng)提供補(bǔ)貨建議。

單品管理背后的邏輯有兩點(diǎn)。第一，貨架不能浪費(fèi)，因?yàn)樗亲钕∪钡馁Y源。貨架就像花灑上的小孔，一旦被堵，水自然會(huì)放得少，毛利額（就好比是蓄水池的水）勢(shì)必降低。

第二，精益物流體系。7-11創(chuàng)始人有一句名言：7-11不會(huì)在工廠3公里以外開(kāi)店。商品做到量少、高頻、高周轉(zhuǎn)，物流成本也就較低。所以，7-11能夠做到一年40多次的9天存貨周轉(zhuǎn)，同時(shí)缺貨率非常低。

上述邏輯成立的關(guān)鍵，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品開(kāi)發(fā)。

7-11總部每年開(kāi)發(fā)近5000SKU，供旗下門(mén)店選擇。實(shí)施自有品牌商品開(kāi)發(fā)，意味著7-11可以控制價(jià)格和消費(fèi)者體驗(yàn)，同時(shí)，也能第一時(shí)間滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

這種做法，使得7-11的綜合毛利率高達(dá)32%，而國(guó)內(nèi)百貨商超最高毛利率在17%~20%。

快反也要端到端

柔性快反商品供應(yīng)鏈體系體現(xiàn)的，是全鏈環(huán)節(jié)一體化的緊密協(xié)同過(guò)程，將商品企劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、零售等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，以月/周為單位做PDCA循環(huán)（即計(jì)劃-plan、執(zhí)行-do、檢查-check、處理-Act）。

第一起點(diǎn)是基于快反的商品企劃（Merchandising，MD）。通過(guò)借鑒精益零售，以一年52周為單位，把時(shí)間進(jìn)行細(xì)化與切割，觀察并應(yīng)對(duì)消費(fèi)者生活方式的變化。

比如，零售門(mén)店為顧客提供服務(wù)，實(shí)際上是在經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者生活方式——顧客早上7點(diǎn)起床，晚上10點(diǎn)睡覺(jué)，一天經(jīng)過(guò)哪些場(chǎng)景，有哪些需求，企業(yè)會(huì)怎樣組織商品滿(mǎn)足顧客需求？

通過(guò)52周觀察消費(fèi)者，最終由下列3點(diǎn)決定商品的企劃：1.商品何時(shí)引入；2.銷(xiāo)售頂峰周在哪里；3.什么時(shí)候截止銷(xiāo)售。

比如，以服裝的原材料規(guī)劃為例。一件工序繁瑣的衣服，生產(chǎn)時(shí)間一般20多分鐘完成，貨品交期時(shí)間卻達(dá)兩到三個(gè)月，原因就在于等待面料到貨。所以，衣服的面料必須提前規(guī)劃。

關(guān)于單款面料、多款產(chǎn)出的做法，不得不提西貝莜面村。西貝莜面村的主材料不超過(guò)20種，相對(duì)集中的原材料有牛肉、羊肉、蔥、姜。

它的做法是，主推食材必須一料多款，比如內(nèi)蒙古的土豆，必須至少做出5個(gè)菜式，一種羊肉也要做5~10個(gè)菜式，這屬于模組化研發(fā)。

因?yàn)槭巢模ㄏ喈?dāng)于服裝業(yè)的面料）集中，購(gòu)買(mǎi)速度加快，供應(yīng)商更集中，采購(gòu)更深度，價(jià)格自然更低——當(dāng)中存在一系列的連鎖反應(yīng)。

智能制造是企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如果，企業(yè)一條生產(chǎn)線(xiàn)同時(shí)生產(chǎn)5個(gè)品種的效率，跟生產(chǎn)1個(gè)品種的一樣，同時(shí)，還能夠動(dòng)態(tài)地平衡產(chǎn)能，這將是企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，杭州一家旗袍企業(yè)，能夠做到5個(gè)款式同時(shí)生產(chǎn)，最小批量15件，最大批量50件——這意味著，這些貨品在銀泰百貨出售時(shí)不再需要準(zhǔn)備庫(kù)存，賣(mài)多少則生產(chǎn)多少，企業(yè)周轉(zhuǎn)效率非常高。對(duì)未來(lái)零售而言，這是新制造與新零售緊密融合的例子。

對(duì)于分銷(xiāo)體系，我們總結(jié)了優(yōu)秀企業(yè)的做法——實(shí)施“自來(lái)水系統(tǒng)”，即門(mén)店、區(qū)域倉(cāng)、總倉(cāng)、工廠聯(lián)動(dòng)。

去年，奧克斯決定實(shí)施分銷(xiāo)體系，堅(jiān)決放棄經(jīng)銷(xiāo)商，由總部直接對(duì)接門(mén)店。基于每個(gè)SKU進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，供給端根據(jù)銷(xiāo)售端實(shí)際情況進(jìn)行補(bǔ)貨，以補(bǔ)貨代替訂貨，提高門(mén)店的資金周轉(zhuǎn)效率。

這對(duì)原來(lái)的線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)體系無(wú)疑是大沖擊，但我認(rèn)為這是未來(lái)的趨勢(shì)。

為什么柔性快反會(huì)失敗

我最新的調(diào)研顯示，公司推行柔性快反最大的障礙在于企業(yè)體制。

由于很多企業(yè)不做零售只做批發(fā)，所以，貨品數(shù)據(jù)其實(shí)掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手中。因?yàn)閾?dān)心數(shù)據(jù)被品牌方掌握，因而經(jīng)銷(xiāo)商大多會(huì)拒絕使用品牌方推出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

去年，洋河股份的總監(jiān)跟我們交流，他們的經(jīng)銷(xiāo)商不愿意使用總部的系統(tǒng)，我勸說(shuō)洋河可以轉(zhuǎn)變思路——由洋河股份對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行返點(diǎn)，不以經(jīng)銷(xiāo)商訂多少貨為準(zhǔn)，而是以終端的最終銷(xiāo)售量為準(zhǔn)，這樣經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)愿意使用洋河的系統(tǒng)。這是一種系統(tǒng)思考方式。

第二個(gè)障礙，企業(yè)內(nèi)部是割裂的。

我們?cè)詾椋谏唐菲髣濗w系下，各部門(mén)是互相協(xié)作打通的。但是，企業(yè)的商品部、研發(fā)設(shè)計(jì)部、供應(yīng)鏈部、銷(xiāo)售部往往KPI不一樣，互相有自己的主張，無(wú)法統(tǒng)一。

另外，品牌之間也是割裂的，無(wú)法共享設(shè)計(jì)、工藝、原材料資源。

第三個(gè)障礙，供應(yīng)商配合度低。其中有諸多因素。原因之一，是由于過(guò)去，企業(yè)并沒(méi)有把供應(yīng)商視為戰(zhàn)略合作伙伴，或是幫企業(yè)賺錢(qián)的對(duì)象，而是被看成是成本單位。

我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的最終趨勢(shì)是可視化、可感知、可調(diào)節(jié)的。現(xiàn)代企業(yè)還做不到全流程可視化。但是，零售端、分銷(xiāo)體系、采購(gòu)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)是可以進(jìn)行分析的。

這樣，全鏈路都可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，能夠及時(shí)捕捉供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問(wèn)題。

人工智能和大數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中會(huì)發(fā)揮重要作用，某些企業(yè)已經(jīng)在應(yīng)用。

比如，阿里的天貓超市。前段時(shí)間，我與同事聊天，他們要對(duì)冬菜進(jìn)行調(diào)價(jià)，一天就能讓這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)多賺20萬(wàn)~30萬(wàn)元。另外，根據(jù)供需情況、產(chǎn)品生命周期、滯銷(xiāo)與缺貨情況來(lái)做動(dòng)態(tài)營(yíng)銷(xiāo)。天貓超市有8萬(wàn)個(gè)SKU，每周靠算法驅(qū)動(dòng)以及智能補(bǔ)貨。

我們?cè)f(shuō)新零售離不開(kāi)新制造、新金融、新技術(shù)以及大數(shù)據(jù)。所以，我認(rèn)為新零售會(huì)推動(dòng)所有企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，這不僅僅是渠道的變化，更是整個(gè)商業(yè)模式的變化。

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