新店開業(yè)頭3個(gè)月至關(guān)重要，3個(gè)月是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是繼續(xù)堅(jiān)持等待，扭虧為盈，還是及時(shí)止損，果斷放棄，都要看前三個(gè)月的方法導(dǎo)向。

也有餐廳在開業(yè)連虧了3個(gè)月后，就躍居上海黃浦區(qū)大眾點(diǎn)評(píng)日本菜榜首，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)借鑒？

01.別急，先把戰(zhàn)略定力做好

薪火燒肉源之屋在開業(yè)前幾日，門店?duì)I收只有幾千元；

第三個(gè)月，它在大眾點(diǎn)評(píng)做到了黃浦區(qū)日本菜排行第一，此后每天可以做到幾萬(wàn)營(yíng)業(yè)額；

而后這家餐廳躍居上海美食排行榜第一，這時(shí)周末甚至可以做到十幾萬(wàn)以上的營(yíng)業(yè)額。

薪火燒肉源之屋的營(yíng)收快速翻倍的背后，它如何通過大眾點(diǎn)評(píng)出圈?

開業(yè)初，薪火燒肉源之屋的店長(zhǎng)設(shè)下了兩個(gè)目標(biāo)：一是把員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化；二是服務(wù)好每一個(gè)客人，收集每個(gè)客人對(duì)產(chǎn)品的意見。此外，前期并沒有對(duì)餐廳營(yíng)收做出要求。

為了防止員工失去積極性，店長(zhǎng)在每天開班前都會(huì)跟他們解釋為什么要這么做。“我們通過一、兩個(gè)月的磨合，調(diào)整產(chǎn)品，消費(fèi)者也會(huì)慢慢加深對(duì)我們的認(rèn)知。當(dāng)我們能做到大眾點(diǎn)評(píng)第一的時(shí)候，餐廳月營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)可以做到幾百萬(wàn)元。不要在意一時(shí)的虧損，我們要做的是長(zhǎng)線生意。”

其實(shí)口碑累積過程也并非一帆風(fēng)順。在前期階段，薪火燒肉源之味出現(xiàn)了一條三星的差評(píng)。有消費(fèi)者留下評(píng)論，以為日料的食材都是和牛，但實(shí)際是新西蘭牛肉，因此大失所望。

當(dāng)時(shí)中國(guó)餐飲精細(xì)化管理專家盧南給出了三點(diǎn)建議：第一，要謙卑；第二做一個(gè)普及，按照中國(guó)的政策，日本的和牛不能進(jìn)口中國(guó)，這就說(shuō)明我們吃到的新西蘭和牛都是合法的；第三我們還是要謙卑，向顧客承認(rèn)店里宣傳沒有說(shuō)清楚。

店長(zhǎng)根據(jù)建議做出了回復(fù)，而后這條點(diǎn)評(píng)瀏覽量出乎意料超過了20萬(wàn)。

“點(diǎn)評(píng)其實(shí)不是給點(diǎn)評(píng)者和店家看的，而是給消費(fèi)者看的。只要不是原則性的問題，我們一定帶著謙卑的態(tài)度去溝通。”盧南認(rèn)為，我們把消費(fèi)者當(dāng)人看，消費(fèi)者一定是以禮相報(bào)。

在另一家北京的必吃榜餐廳龍人居，盧南建議差評(píng)一定要留下來(lái)，作為餐廳的恥辱榜。龍人居相當(dāng)注重顧客點(diǎn)評(píng)，并及時(shí)做出調(diào)整，如今大部分門店都維持在大眾點(diǎn)評(píng)5星。

在盧南看來(lái)，一家新餐廳要良性地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，不能著急。“因?yàn)橐磺幸咳巳プ觯褢?zhàn)略定力做好。”將前期戰(zhàn)略展開來(lái)看，可以分為定位、產(chǎn)品、服務(wù)。

在專注做好服務(wù)、點(diǎn)評(píng)背后，一家餐廳該如何在做好定位，設(shè)計(jì)產(chǎn)品？

02.定位：同類餐廳對(duì)比，尋找核心關(guān)注點(diǎn)

根據(jù)盧南的經(jīng)驗(yàn)，開一家餐廳前期準(zhǔn)備加起來(lái)大概需要半年時(shí)間。其中，前期定位相當(dāng)重要，一般需要花2-3個(gè)月做大量的數(shù)據(jù)調(diào)研。

以上海乳鴿品牌十二弄為例，其菜單設(shè)計(jì)頗有一套。

餐廳選擇乳鴿這個(gè)品類，主要有兩點(diǎn)原因。其一，在消費(fèi)者認(rèn)知中，乳鴿健康有營(yíng)養(yǎng)，目標(biāo)客群是家庭、女性、老人、兒童，以女性為主要客群的市場(chǎng)都比較容易打開；其二，在上海地區(qū)，乳鴿專賣的餐廳仍有市場(chǎng)空白，只有唐宮賣乳鴿，但也不以乳鴿作為主打菜。

設(shè)置好產(chǎn)品定位后，十二弄以三家上海創(chuàng)新品牌作為坐標(biāo)系，通過大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)對(duì)比，來(lái)分析消費(fèi)者對(duì)創(chuàng)新品牌的關(guān)注點(diǎn)。

首先，從關(guān)注度上來(lái)看，顧客對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注度最高。在這三家餐廳中，顧客對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注度都達(dá)到了50%以上。

其次，服務(wù)的好評(píng)率尤其重要。三個(gè)升級(jí)品牌的服務(wù)滿意度都達(dá)到了90%以上，顧客對(duì)服務(wù)的要求比較高。

再者，口味是核心。三個(gè)品牌整體口味都在75%以上，因此開一家新餐廳的口味要保證在消費(fèi)者心中有70分以上，這超過了一般消費(fèi)者的口味習(xí)慣。

如何保證餐廳的口味？盧南認(rèn)為，連鎖品牌的口味標(biāo)準(zhǔn)化程度必須達(dá)到90分以上，其次才是口味。比如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克口味分值并不高，但是標(biāo)準(zhǔn)化程度超過90分，在消費(fèi)者心中的整體評(píng)價(jià)就比較高。

“第一是標(biāo)準(zhǔn)，第二是技術(shù)，第三是口味。技術(shù)包括人的技術(shù)，設(shè)備的技術(shù)。口味超過75分就夠了，但是不少餐廳往往因?yàn)椴僮鞑灰?guī)范，設(shè)備使用不規(guī)范，最后只能做到60分。”

將同類餐廳的大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)對(duì)比后，十二弄將產(chǎn)品及其標(biāo)準(zhǔn)化作為餐廳的主要關(guān)注點(diǎn)。餐廳裝盤設(shè)計(jì)注重調(diào)性，味道在市面上已有的乳鴿類產(chǎn)品的基礎(chǔ)上提升。

03.產(chǎn)品：菜單是食材成本的導(dǎo)向

除了保證產(chǎn)品口味之外，菜單設(shè)計(jì)必須結(jié)合成本來(lái)看。在盧南看來(lái)，決定食材成本最關(guān)鍵的是銷售占比。餐廳需要通過計(jì)算，然后到市場(chǎng)反復(fù)驗(yàn)證，一周、一個(gè)月以后就可以調(diào)整銷售占比。而且消費(fèi)者還覺得你的性價(jià)比高、產(chǎn)品好。

在十二弄菜單設(shè)計(jì)前期，盧南根據(jù)73、140、150元這三類不同餐廳作為參考，根據(jù)他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)調(diào)整出120元價(jià)格帶。

從不同的價(jià)格區(qū)間可以看到餐廳的中心價(jià)位，以及次高、次低中間價(jià)格帶

如果競(jìng)品的名氣大，那就增加次高價(jià)格帶的產(chǎn)品，獲利空間就更大。如果是一家低價(jià)的餐廳來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，那么就要在次低價(jià)位帶增加品項(xiàng)，讓消費(fèi)者覺得實(shí)惠，增加點(diǎn)擊率。

“別人家有，我比別人賣得便宜。別人家無(wú)，我們通過藝術(shù)包裝，賣得比別人貴。”盧南說(shuō)道。

此外，盧南強(qiáng)調(diào)菜單中必須有明星產(chǎn)品。明星產(chǎn)品的及格線必須達(dá)到百桌點(diǎn)擊率的30%以上，它才夠明星產(chǎn)品。

一旦成不了明星產(chǎn)品，顧客就很難對(duì)你的產(chǎn)品形成記憶點(diǎn)；一旦沒有記憶點(diǎn)就沒有下次來(lái)的動(dòng)力。

04.磨合：先產(chǎn)品、服務(wù)，后流量

即便是做好定位、菜單設(shè)計(jì)，在前期的實(shí)際操作中，餐廳還是需要根據(jù)真實(shí)情況做出調(diào)整。

1、調(diào)整菜單

上海燒肉品牌燒肉王在前期運(yùn)營(yíng)中，菜單就經(jīng)歷了一個(gè)明顯的磨合改造。第一版菜單出來(lái)后，消費(fèi)者覺得有點(diǎn)貴。因?yàn)椴藛卧O(shè)計(jì)基本上是3-4人為主，所以客單價(jià)就比較高。根據(jù)觀察，餐廳客群以1-2人客群為主，于是餐廳后來(lái)就把價(jià)格和份量都降下來(lái)了。

在調(diào)整菜單時(shí)，盧南提出了菜市場(chǎng)理論。菜市場(chǎng)理論的核心就是性價(jià)比和公平性，要用一把稱來(lái)衡量。比如把肉論克賣，標(biāo)上眼肉1.8元/克，200克起稱。如今菜市場(chǎng)理論被反復(fù)應(yīng)用在餐廳菜單中，能夠幫助餐廳達(dá)到最大的量化。

2、調(diào)整人力

值得注意的是，燒肉王的人效達(dá)到了8萬(wàn)。盧南告訴內(nèi)參君，一般來(lái)講，人效3.8萬(wàn)算及格，4.5萬(wàn)以上就處于中上水平。

燒肉王能夠達(dá)到如此高效的秘訣，在于靈活用工。燒肉王的門店全職4人(包含店長(zhǎng))，兼職11人。由于餐廳善用小時(shí)工，拉高了人時(shí)營(yíng)業(yè)額和人均貢獻(xiàn)度，根據(jù)餐廳提供的數(shù)據(jù)，燒肉王人工費(fèi)用占總營(yíng)收才6%左右。

3、磨合之后再營(yíng)銷

這一步步的磨合過程，是國(guó)內(nèi)許多餐廳容易忽略的，不少餐廳都喜歡用營(yíng)銷來(lái)打頭陣。

“營(yíng)銷的好處就是在短時(shí)間擴(kuò)大傳播量，比如傳播了5萬(wàn)流量，其中有5%的捕獲率，就是2500人，對(duì)于餐廳來(lái)說(shuō)就是2500桌，怎么接待得了？如果產(chǎn)品沒有跟上，服務(wù)沒有跟上，大量的客人來(lái)了接待不了，其實(shí)是在傷客。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，如果排了兩個(gè)小時(shí)過來(lái)，服務(wù)、產(chǎn)品稍微有一點(diǎn)點(diǎn)不好就會(huì)放大負(fù)面感受。“盧南說(shuō)道。

倘若我們尊重事物的普遍規(guī)律，餐廳開業(yè)前期客人一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)店，不太可能迅速盈利。前期慢慢積攢、磨合，看看客人反饋，不行就馬上調(diào)整。這樣就有時(shí)間窗口。等到企業(yè)、菜品和客人之間的磨合達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)，之后再做營(yíng)銷，就是錦上添花。

如果什么方法都嘗試過了，生意還不好，前期運(yùn)營(yíng)達(dá)到什么程度可以選擇關(guān)店呢?

盧南說(shuō)，如果經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間沒有現(xiàn)金流，就要分析是什么原因，是選址出問題，還是產(chǎn)品出問題？如果是大方向出問題，其實(shí)可以關(guān)掉。一般來(lái)說(shuō)，沒有大錯(cuò)，就需要集中精力調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷。