從沒有哪個餐飲品牌像瑞幸一樣，把做餐飲變成了坐過山車。

財務造假爆雷之后的6月29日，瑞幸咖啡在納斯達克正式停牌，進行備案退市。圍觀者一致的看法是，這下完了，瑞幸真的要完了。

眼看2020年即將過去，瑞幸不但沒有大規模潰敗的跡象，甚至還傳出了盈利的消息，實在是令人好奇。

就像“追劇”一樣，外界一直關注著瑞幸的“大結局”，只是最近傳出的消息讓人挺意外。

綜合幾家媒體的報道來看，8月8日，瑞幸召開了一場“年中全國會議”。會議上，瑞幸對內公布了部分業務情況：截至7月，單店現金流已為正數；除去未營業的門店，已實現整體盈虧平衡；管理層預計，根據目前的經營狀況，2021年將實現整體盈利。

議論聲隨之而起，一些懂財務的餐飲人評論，“盈虧平衡”的說法非常模糊，其使用的“單店現金流”和“單店利潤率”等財務指標不夠嚴謹。

更有人揣測，這些報道是瑞幸故意放出來的風，“目標應該是潛在的接盤者或者投資機構”。

為了側面考證“盈利”的說法，內參君接觸了數位瑞幸門店的運營管理人員，他們大多表示，從自己管轄范圍門店的運營數據來看，現金流真的還不錯。

北京一位運營管理人員稱，10月份北京的瑞幸門店日平均杯量在550杯左右，“賣到這個杯量怎么會不賺錢。”

公司內部有一個大致的盈虧平衡指標，即單店日均銷量200杯，日流水2600元，北方市場只有少數城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準，而南方市場則整體更加樂觀。

瑞幸的一位店長告訴內參君，店里的咖啡飲品，算上房租水電人工等支出后，單杯綜合成本在9到10元，“現在大額折扣券已經沒有了，買一杯瑞幸最少13、4元，門店養活自己沒有問題的。”

這些內部運營數據，一般來講沒有水分，看來瑞幸只靠賣咖啡，真的能賺到錢。當然這些數據都刨除了前期擴張過程中的巨額“基建”投入，但是從“活著”的角度出發，這樣的運營情況已經非常不錯了。

瑞幸的單店生存能力為什么這么強？這是一個很有意思的話題。

先用一句話概括，瑞幸為了讓資本市場相信自己能開10000家店，從一開始就按照“萬店規模”搭建了運營管控體系，不惜成本地追求超高標準的運營質量，這反而在資本神話破滅之后，成了瑞幸最后的傍身之技。

瑞幸在門店擴張的過程中，大量吸收了來自麥當勞、肯德基等大型連鎖餐飲集團的成熟運營管理人員，一些人稱，“本來以為麥肯的SOP已經夠變態了，沒想到瑞幸更上一層樓。”

根據他們的描述，門店的日常運營SOP極為細致，且有全天視頻監控，考核也相當嚴格。

舉個例子，做拿鐵的牛奶，自開封后就要開始計算有效期，除了往杯里倒牛奶的時候，這瓶牛奶絕不允許出現在冰箱以外的地方。一旦店員亂放牛奶被視頻監控發現，就會被定性為食品安全事故，整個運營條線的績效獎金都會泡湯。

瑞幸有專門的稽查部門隨機出沒于全國各門店進行飛行檢查，他們的收入很大程度上取決于自己能挑出多少毛病，到門店后都恨不得拿著放大鏡看，冰箱里的一點污垢，操作臺面上的一絲縫隙都會成為扣分理由。

管理是有成本的，變態的管理自然會產生變態的成本，從做生意的角度來講，這樣根本沒必要，瑞幸到底是圖啥？

作為中國商業史上“to VC模式”或者說“to IPO模式”的巔峰之作，瑞幸所有的品牌故事、商業模式、戰略布局，都是為了在路演臺上征服投資人而生。

投資人不是傻子，瑞幸夸下的海口，必須有相應的頂層設計來支撐，看似變態的高標準，保證了瑞幸開店大軍如同坦克一般，迅速占領了全國高地。

也正是這種旁人難以企及的運營質量，使得消費者的體驗極佳，即使是在內部已經翻江倒海之后，依然能保持門店的上佳狀態，保持良好的現金流，反過來保住了企業的性命。

劇變之后，瑞幸做了哪些有效動作？

從根本上來講，瑞幸在資本市場的翻船，對于消費者端的體驗沒有任何影響，“割美國韭菜”的梗反而成了一個具有傳播性的話題，無形地為瑞幸帶來了流量，再加上運營端給力，瑞幸在今后的生命力仍然旺盛。

經此一役，瑞幸老老實實賣咖啡的動機也更加明顯，今年一直在積極地調整市場策略，優化運營成本，在飲品賽道上穩扎穩打。

進校園

去年春天，內參君回母校郊游，意外發現學校食堂的頂樓開了一家瑞幸咖啡。走進去一看，環境令人驚艷，寬敞明亮的座位正對校園主樓，學校風景一覽無余，店內坐滿了來自習或休閑的學生，一個座位都找不到。

洞察到了校園細分場景的機遇，使瑞幸燃起了爭取年輕群體的野心。今年，瑞幸已經將進校園作為發展的重要戰略，目前已經開店300多家，目標是進駐全國所有高校。

校園市場巨大的飲品需求和龐大的消費群體無疑是瑞幸前進的動力，校園店有學生專屬的新品，近期先后上線了小鹿招牌奶茶、自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等，從產品設計到命名，都投大學生所好。

瑞幸針對學生開發的營銷活動和社群拼單活動，很對年輕學生的胃口。這些年輕消費者對于品牌未來發展的重要性，更是引人遐想。

控成本

據報道，瑞幸咖啡門店戰略由原來的“快速擴張占領市場”調整為“精細化運營創造盈利”。

各大區獨立核算，見不到回頭錢的項目也逐一被砍，無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”已經停止，小鹿茶也正在被邊緣化。

這意味著，瑞幸擴張會更加謹慎，門店新增速度將會減緩，但每一家門店都將通過精細化運營提升店效，挖掘更大的潛力，這一點也在店長們的運營考核指標中體現得淋漓盡致。

瑞幸每家店的飲品原料成本、包裝成本、低值耗材成本，都會有統一測算，甚至顧客要求咖啡去冰后補充進去的牛奶，都會單獨列出一項。這樣的成本測算由來已久，卻在戰略調整之后更加受到重視。

推新品

在產品端，瑞幸正在持續發力，內部的產品研發團隊一直在擴充，新品全面出擊，既有叫好叫座的獨創爆品，也有“拿來主義”的模仿之作。

9月份，瑞幸推出“厚乳”系列，將常規的牛奶升級為冷萃厚牛乳，醇厚的口感立刻受到了消費者的歡迎。而“小鹿料多多”則和CoCo的拳頭產品“奶茶三兄弟”高度相似，同樣銷量不錯。

加上瑞幸專攻學校場景的系列新品，整個推新品節奏顯得十分有活力。

僅從運營層面上來看，瑞幸是相當有活力的，照此發展，在餐飲賽道上將始終有自己的一席之地。內部人士稱，明年瑞幸新開店計劃是800家，總店數將達到5000家。

由于商業模式實在特殊，瑞幸也帶有互聯網公司的一些常見通病，最突出的就是過度依賴線上，運營和營銷不落地的“云端病”。

比如，瑞幸近期所有的新品發布和營銷都在網上進行，營銷號上狂轟濫炸，線下門店連一張新品推薦海報都很難見到。

今年以來，瑞幸經常被吹爆的私域流量建設，也有不盡人意之處。

根據公開數據顯示，截止今年7月下旬，瑞幸企業微信用戶數量已超180萬，用戶福利群數量9100+，并且一直在高速攀升，但是這些私域流量卻全部被總部統一管控。

群里只有首席福利官在不停地推新品，發優惠券，店長不允許直接與顧客互動。過去瑞幸的店長會以個人名義組織一些顧客群，群里搶券、聊天、預定飲品，十分熱鬧，而現在的群主卻是一個“沒得感情的發券機器”。

從效率和秩序上來講，這樣做無可厚非，只是餐飲歷來重現場，缺了門店的高度配合，很多策略的效果都將大打折扣。再具有互聯網思維的餐飲品牌，都必須深入思考這些問題，并找到平衡點。

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END | 來源：新零售老板內參