這是有贊說 第 1248 篇 原創(chuàng)報道

11 月中的一個星期五，傍晚 6 點半。

剛結(jié)束完長達 1 小時 2 分鐘語言通話的我，陷入了深深的震驚，張著嘴巴呆住了。

引發(fā)這一切的「罪魁禍首」——是廣西知名烘焙連鎖品牌「蒂麗雪斯」數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部總監(jiān)鄭鈞方分享的轉(zhuǎn)型故事——5 個人的小團隊撬動了 1 筆天大的生意，幫品牌線上流量翻了 3 倍，今年創(chuàng)收將突破 1 億。

從 2016 年起，新零售這個概念就常常被人提起，大佬們在前面捧，資本在后面追……

很多傳統(tǒng)品牌，花了大把人力、資金，動不動幾百人、上千萬的投入，卻收效甚微。根本原因是團隊當局者迷，忽略了新零售的本質(zhì)——它在「新」之前，落腳點還是在「零售」上。只有對癥下藥，解決了舊模式下的「零售」問題，才有「新」可言。

那么，「蒂麗雪斯」又是如何看待新零售？他們的轉(zhuǎn)型密碼又是什么呢？且來聽聽鄭鈞方怎么說。

△ 「蒂麗雪斯」數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部總監(jiān) 鄭鈞方

A：「蒂麗雪斯」從 1998 年創(chuàng)辦時起，就一直扎根在廣西南寧，早期注重穩(wěn)扎穩(wěn)打，到了 2016 年也不過 10 多家店。近幾年啟動加盟模式，快速擴張，數(shù)量達到近 100 家，分布在全市各地。

可以說，只要在南寧市內(nèi)，平均 5 公里就有一家「蒂麗雪斯」。不管你在哪里下了單，2 小時內(nèi)都能配送到位。

而且，我們的門店大都集中在各個小區(qū)里，有相當穩(wěn)定的線下客流，且因為圈子小、熟人多，彼此間的關(guān)系好，也不用過度擔心復(fù)購問題。

A：一是應(yīng)對品牌老化。畢竟成立這么多年了，老客消費力有了瓶頸，我們需要一批年輕的新鮮血液。而線下的路走得差不多了，現(xiàn)在得轉(zhuǎn)去線上。

二是解決人效受制。以往用的財務(wù)系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)很難幫我們管理會員，要每家店單獨整理出 Excel 表格進行匯總，特別麻煩。

三是輔助經(jīng)營決策。我們也曾試過做外賣去拓展新客，可后來發(fā)現(xiàn)大多還是老客在下單，卻會被平白白臺抽傭，浪費了不少成本，還會導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在多個平臺，不利于后續(xù)總結(jié)數(shù)據(jù)，做經(jīng)營決策。

為了把舊模式下的焦慮徹底掃除，我們做了「新」的嘗試——和有贊合作。

選擇有贊的理由也很明確、直接：要想深度轉(zhuǎn)型，眼光必須放得足夠遠，那么一個穩(wěn)定、強大，可以統(tǒng)一整合經(jīng)營數(shù)據(jù)的系統(tǒng)就成了首要前提。

△ 「蒂麗雪斯」線上商城

A：不管什么時候做生意，都會有挫折和危機，成功的關(guān)鍵是要做對選擇。

今年最大的難關(guān)無疑是年初的疫情。我們?yōu)榱嘶I備春節(jié)的旺季活動，提前囤了一大批貨，疫情一來卻變成了燙手山芋。

當時，只有 3 成的店員可以復(fù)工，門店營業(yè)額銳減到 60%，光靠線下肯定是不行了。我們很快策劃了一期情人節(jié)活動，通過微信私聊、朋友圈，引導(dǎo)老客去有贊商城下單。

同時，根據(jù)自身社區(qū)店多的特點，啟動了社區(qū)團購1項目，批量獲取區(qū)域性訂單并完成配送，單單活動當天就完成了 100 多萬業(yè)績，輕輕松松清了貨，回籠資金后自然就有底氣做更多的后續(xù)嘗試。

△ 品牌社區(qū)團購項目詳情

A：準確地說，我們深度運營的是有贊零售版本的連鎖店鋪。這跟我們烘焙行業(yè)特殊的業(yè)務(wù)場景和打通線上線下時的需求密不可分：

一是會員通。目前品牌的主體客流還是以線下為主，門店如想引導(dǎo)老客養(yǎng)成線上消費的習慣，必須先完成會員線上線下打通，實現(xiàn)無差別的下單、服務(wù)和福利體驗。

二是訂單通。以往在線上接單時，需要客服手工分單，容易出現(xiàn)不公平的狀況，客服晚上不值班時又會丟掉部分訂單。用了有贊零售后，通過自動分單，就近派給門店的方式，不僅效率高了好幾倍，還不會錯單、漏單。

三是庫存通。品牌有不少加盟門店，不是每個店都具備完全的生產(chǎn)能力。配合有贊零售的門店履約能力，流暢地完成庫存的打通、調(diào)撥，甚至可以實現(xiàn)  A 店接單、B 店生產(chǎn)、C 店配送的一條龍服務(wù)。

△ 店員在操作店鋪

打通了這 3 個核心場景，品牌融合線上線下業(yè)務(wù)時徹底沒有了阻礙，能夠以最佳的狀態(tài)應(yīng)對疫情，甚至更多危機的考驗。

從效果看，這半年多以來，我們商城的線上流量已經(jīng)翻了 3 倍，讓團隊對之后的發(fā)展充滿了信心。

A：我們特意成立了專門的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部，為轉(zhuǎn)型提供全程支持。雖然僅有 5 個人，但大家各司其職，除我之外的 4 人分別負責會員運營、營銷策劃、活動執(zhí)行和硬件維護。

△ 有贊小伙伴在給團隊做培訓(xùn)

新團隊成立后，最顯著的進步就是：在提高人效上有了質(zhì)的飛躍。

門店有不少店員對線上運營不熟悉，且思維比較固化，延緩了轉(zhuǎn)型的推進。我們設(shè)計了 4 條方案，督促老團隊完成重塑，快速蛻變成能適應(yīng)新業(yè)務(wù)的有生力量。

首先，給常用的有贊功能制定 SOP（規(guī)范化流程），在每個部門、門店落實，逐個擊破；

其次，定期考核，組織店員用 10 多秒的簡單話術(shù)匯報學習成果，考核通過才可上崗；

考核過程中圈幾個標桿直營店，安排其他門店店員來實習，加快上手速度；

最后，還組建了有贊培訓(xùn)群，讓新、老系統(tǒng)一起跑，有計劃地過渡。

短短 1 周多的時間，所有門店都跑通了新業(yè)務(wù)，投入到高效運轉(zhuǎn)中去。

△ 團隊的有贊培訓(xùn)群

有了新團隊的另一大好處是：所有門店統(tǒng)籌管理，拖后腿的情況大大減少。

新團隊就像一個營銷中臺，統(tǒng)一策劃線上線下活動，批量覆蓋到欠缺運營能力的加盟商門店，并適當進行個性化調(diào)整。一段時間下來，不僅頭部門店的銷量一漲再漲，業(yè)績落后的門店也有了明顯起色，開始奮起直追。

△ 門店的營銷活動

A：說到團隊給門店的賦能，我們有 2 把金鑰匙：

第一，圍繞店長、店員設(shè)計激勵方案。

針對店長，每個月安排一個指標，根據(jù)線上線下進店的客流量、拉新數(shù)進行考核，發(fā)放績效獎勵；

針對店員，結(jié)合有贊的導(dǎo)購員2功能，按照帶動的店鋪銷售額進行評估，給予其中的 2% 作為提成獎勵；完成指標的店員還可申請額外的拉新紅包，用于下階段拓客；還將店員績效與會員儲值關(guān)聯(lián)，為前 5 名發(fā)放現(xiàn)金獎勵，最高可得 2000 元。

第二，圍繞會員設(shè)計拉新、留存玩法。

在拉新上，所有新會員都可領(lǐng)取滿 20 減 4 元的無門檻優(yōu)惠券，以及 1 張免費生日蛋糕券，在門店進行地推后，一個月的的會員拉新數(shù)達到 1.2 萬。

在留存上，鼓勵店員在客戶下單時，引導(dǎo)其參與優(yōu)惠的會員儲值3活動，如：將客戶下單的 168 元轉(zhuǎn)為 200 元儲值金，消費后還剩下 32 元，下次復(fù)購的幾率大大提高，比直接打折管用得多。

團隊大力推廣類似儲值活動后，曾在一周內(nèi)帶動店鋪業(yè)績突破 200 萬。另外，我們還會搭配使用滿減送、超值換購等同步推廣，拉動的儲值金額會更可觀。

△ 品牌的儲值活動

總的來說，團隊轉(zhuǎn)型至今，整體運營效率翻了好幾倍、線上流量翻了 3 倍，拉新、儲值的效果也是立竿見影。

眼看著今年完成 1 億業(yè)績的目標已經(jīng)近在咫尺，要是放在成立數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部這個新團隊之前，我們是怎么也想象不到的。

A：對于烘焙行業(yè)來說，為了保證產(chǎn)品口感、品牌口碑，每天生產(chǎn)過剩的蛋糕、甜點等是不會放過夜的。既然如此，單單提高業(yè)績自然不夠，降低損耗也至關(guān)重要。

為此，我們設(shè)計了一套盲盒玩法，把原本要丟掉的損耗，轉(zhuǎn)為了有更高價值的營銷成本：

每天晚上產(chǎn)品報損的 7~8 點之前，除了自家商城以外，再聯(lián)合一些外部渠道，如滴滴等出行平臺，發(fā)放限量的秒殺?福利，吸引內(nèi)部會員、外來新客搶購盲盒禮包。這些客戶到店后，可以通過有贊的到店核銷功能快速自提。

考慮到每天門店剩下來的產(chǎn)品數(shù)量、類型都不可預(yù)估，選擇盲盒既避免了門店上下架的麻煩，也省去了客戶挑選的時間，搶購的概率高了，打開禮包后還會有一定的驚喜感，絕對是一舉數(shù)得。

Q：談一談品牌轉(zhuǎn)型成功后的下一步規(guī)劃。

A：在規(guī)劃下一步路線之前，我們先盤了盤手上可用的資源：

首先，區(qū)別于其他系統(tǒng)，有贊的迭代與更新非常頻繁，有了新業(yè)務(wù)也不怕功能跟不上；

更關(guān)鍵的是，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部深入研究有贊零售 11 個月，團隊已經(jīng)日趨成熟，足夠支撐更大的業(yè)務(wù)需求。

在這樣的前提下，我們所有人都躊躇滿志，是時候向著下一個更遠大的藍圖出發(fā)了：

第一，完善加盟商合作模式。加盟商只提供資金，品牌落實培訓(xùn)、生產(chǎn)、運營等一條龍管理、服務(wù)內(nèi)容。

第二，將門店下沉到三四線的縣、市里，優(yōu)先尋找已有的夫妻店、家族式門店來合作，減少投入成本和縮短起步階段的發(fā)展時間。

第三，優(yōu)化門店布局，每個城市擁有至少一家中心工廠，形成大店負責生產(chǎn)，多個社區(qū)小店完成接單、配送的「中心點+網(wǎng)狀」布局。

A：做新項目，第一要緊的是效率，尤其是像我們這樣的連鎖品牌，最好的辦法就是單獨成立部門。前期團隊規(guī)模不用太大，但必須專門去統(tǒng)一安排，杜絕互相推諉，這比一群人一擁而上要好得多。

其次，找準自身業(yè)務(wù)存在的痛點，先破后立，盲目追求新模式，卻忽視根本性問題，只會重蹈覆轍。

然后，就要抓落實，制定每個階段的可行性目標，一步步逐層推進，一口氣吃不成大胖子。

最后，也是最關(guān)鍵的賦能，定期回顧新業(yè)務(wù)的進展、成效，快了就適當放緩，慢了就穩(wěn)步加快，這是決策者必須時時把控的核心。

舊的零售方式面臨瓶頸，激發(fā)出了新零售。抓住這個風口、做好生意，這無可厚非。

但沒有認知、沒有計劃，只一味搖旗吶喊，或索性瞎磕亂打，那都是內(nèi)耗，不僅創(chuàng)造不了新價值，還會被對手拉開差距。

都說新零售是一場革命，機遇已經(jīng)擺在面前，能否借勢成功，就看品牌團隊的決策力和執(zhí)行力了。轉(zhuǎn)型不易，祝大家好運~