近日，優衣庫、GU品牌母公司迅銷集團公布全年業績公告。截至2020年8月31日的整個財年，迅銷集團營收2.01萬億日元，同比下滑12.3%。

新冠疫情導致日本和全球其他市場大量線下門店暫停營業，這是業績下滑的最主要原因。

而在中國，從5月起就開始復蘇。整個財年，中國地區銷售收益為4559.86億日元（約合人民幣291.7億元），占比將近23%。

優衣庫創始人柳井正稱，他對中國線上線下市場的結合十分期待，他認為按照中國的人口規模水平，預計將來可在中國新開3000家門店，銷售額可以達到2萬億日元。

與優衣庫高歌猛進形成強烈對比的是，同樣是日本服裝品牌的earth music&ecology、Shimamura，今年卻悄然退出了中國市場。

究竟是什么原因，造成了日本品牌在中國市場冰火兩重天的境地？

或者說，優衣庫做對了什么？

回溯其發展史，它從1984年日本廣島開出的第一個”雜貨鋪“式的門店，到成為如今全球超過3000家門店的亞洲第一大服裝品牌，優衣庫也曾經歷“九死一生”。

關于它的成功經驗，很多觀察者從不同的視角去分析和總結過。但觀其全局，其中有3點是重中之重：

其一，品牌上，面向所有人——差異化的“寬”定位；

其二，產品上，做極致爆品——產品上大力出奇跡；

其三，營銷上，數字化營銷——全渠道建立流量池。

1品牌定位差異化

“全年齡 、基本款”成為優衣庫獨特優勢

優衣庫誕生在上世紀80年代中期進入經濟低迷期的日本。

彼時，消費者對正裝需求的驟減，使得柳井正認識到經營西裝在品類上的局限，于是他開始考察海外零售商尋求新突破。

在倫敦，柳井正遇到了令他永生難忘的一家品牌——NEXT，這家服裝公司在品牌經營理念上是“所有人都能負擔的生活方式（Affordable lifestyle）”，而這成為柳井正后來創立優衣庫的靈感之源。

“made for all”，“造服于人”，后來成為優衣庫的品牌slogan，其含義就是為不分性別、年齡、種族的所有人提供高品質服裝；

到了2013年，優衣庫將slogan改為了Life Wear，“服適人生”，與之前的品牌理念一脈相承的基礎上，更強調了“衣服不需要個性，人才有個性”的概念。

按照這樣的品牌理念，優衣庫走了三十多年。

現在，你去到任何一家優衣庫，無論男女、老少，你都能在那里找到適合你的衣服。而賣得最多的則是基礎款，像純色T恤、牛仔褲、打底毛衣、文胸、保暖內衣等。

這些基礎款就像滿足人們日常的穿搭需求，衣柜里的每一件優衣庫，每一件看起來并無特別之處的基礎款，就像一個個配件，搭配不同人的著裝偏好和需求，并且大受歡迎——從其2015年起優衣庫連續5年拿下天貓雙十一女裝銷冠，其受歡迎程度可見一斑。

為什么“Made for all”——既不做市場細分、也不鎖定具體目標人群——這個跟現代營銷學理論完全背離的品牌定位卻能令優衣庫獲得成功？

柳井正在2019年倫敦舉辦的“Life Wear服適人生”全球品牌博覽會的一次采訪里，曾自我剖析過：

“也許正是因為面向所有人的市場出現得太早，或者說一直存在著，反而成為了其他公司的盲點。從孟加拉國的達卡到倫敦和紐約，目前還沒有看到像優衣庫這樣擁有如此廣闊市場的品牌。

如果說傳統服裝行業在創造相互聯系的產品，那么優衣庫為顧客打造的是一個個模塊，或者說一套‘工具箱’。顧客可以根據自己的需要，隨意拼搭組合這些模塊和工具。

我認為，時尚和個性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展現個性的工具而已，時尚是為挖掘人們的魅力而存在的，而非人們去迎合時尚。”

在他看來，在服裝行業，當其他品牌都在過度差異化時，面向所有人的定位反而成為了優衣庫的獨特優勢。

而優衣庫基本款為主體的sku，又使個性不同的人，在單品和單品之間，用不同的搭配穿出個性。

說到這里，不得不聊一下優衣庫在產品上的策略——做單品高質爆品。

2產品上

大力出奇跡，做極致爆品

優衣庫的核心競爭力來自高性價比的商品，在日本，優衣庫的定位是大眾人群。

而當它2002年進入中國市場時，因中日兩國經濟發展處于不同階段導致的大眾收入水平的差異、以及優衣庫作為外國品牌難以真正與本土品牌打價格戰等因素，優衣庫只好將在中國市場的目標人群定位調整為中產階層，其產品定價也比日本高10%-15%左右。

而在當下，2020年的中國市場，299元一條的牛仔褲，79元一件的T恤衫，優衣庫顯然已成“平價”的代表。

但靠價格低來打市場的品牌多了，優衣庫的殺手锏是什么？

是“平價”且“高質”。

也就是大力出奇跡，做極致爆品。

柳井正曾說：“暢銷商品不是一朝一夕就產生的，它是同一件商品經過多年改良而得的。”

以優衣庫熱保暖HEATTECH材質的商品為例。

這種材質的產品其實早在2003年就已問世——當年，優衣庫與日本纖維廠商東麗合作推出HEATTECH內衣，使用“纖維吸濕發熱”的原理，通過保存人體蒸發的水分進行保暖。

之后，優衣庫逐年不斷改良商品，陸續添加了抗菌、保濕、去靜電等功能，并且大大提高產品的設計感。

推出之初，這款產品的年銷售目標為150萬件，而如今，它的銷量已超過3 億件，是優衣庫秋冬季服裝的一個大“爆款”。

這種打造極致爆品的的策略，在優衣庫另一款全民爆款產品“搖粒絨衫”上，也體現得淋漓盡致。

今天看起來平淡無奇的搖粒絨，其實在1998年的日本，因其被美國所壟斷，所以價格非常昂貴，主要用在高價戶外服裝。這種面料制成的單品動輒1萬日元，一個字形容就是“貴”。

而柳井正判定這個面料在市場上有很大的潛力，于是開始想法著手降低搖粒絨的價格。

優衣庫決定與供應商一起研究如何生產出同質低價的商品。

最終，通過技術改良，優衣庫成功將產品成本降下來，它用這種面料所制的搖粒絨衫比市場價要便宜一半。

1900日元的搖粒絨衫，僅在1998年秋冬，優衣庫就賣出了200萬件。

2000年，優衣庫又策劃了51種色彩的搖粒絨衫并推向市場，銷售目標1200萬件，結果大賣了2600萬件。

搖粒絨衫“大力出奇跡”式的成功，開啟了優衣庫的崛起之路。不僅令其收獲了用戶的口碑，而且也讓優衣庫在產品策略上開始轉型升級——強調高功能性與優質，以及追求更高性價比。

至此，如果說品牌定位和產品策略是優衣庫成功的兩個法寶，還有一個不可或缺的就是“營銷”——它的重要性就在于，對的營銷策略能讓極致產品所帶來的價值最大化。

3營銷上

數字化轉型，全渠道敏銳反應和布局

今年疫情出現之前，不少過去風光一時的快時尚品牌已經出現下滑的現象，而優衣庫卻連續多年保持兩位數的增長，為什么？

其中不得不提及優衣庫在營銷策略上最關鍵一環——“數字化”。

柳井正在2019“LifeWear服適人生”的采訪里這樣表達過：

“要跟上變化，讓企業持續生存發展，就必須志存高遠，保持敏捷，并經常進行自我革新。企業一旦發展停滯，就失去了存在意義。

互聯網以及數字技術的發展讓經營環境飛速變化，為本就競爭激烈的快消服裝零售行業帶來了更多挑戰和不確定性。”

在他眼中，優衣庫的競爭對手是蘋果或阿里巴巴。

因為數字化模糊了行業的界限，公司間既有競爭、又要合作。他希望優衣庫成為一家高效利用IT和數字技術構建現實世界，并時刻保持初創公司的活力。

在中國市場，作為海外品牌的優衣庫在營銷上積極推動數字化轉型，整合線上線下資源，并取得了顯著的成績：

早在2009年，優衣庫便與天貓合作實現入駐，截止目前，其天貓官方旗艦店已有2288萬粉絲，遠高于其他日系服飾品牌；

2018年，在微信小程序的前景尚未明朗之時，優衣庫就開始做自有小程序門店；其微信公眾號在當下幾乎每一篇頭條閱讀量都是10萬+；

同時近幾年，優衣庫又開始布局新的流量平臺，在小紅書、抖音、B站上，可以搜到數以十萬計的優衣庫穿搭攻略……

優衣庫在不同渠道反應速度和布局能力甚至超過同類型的一眾國內品牌。

而在各渠道的營銷布局只是優衣庫數字化戰略的其中一部分。優衣庫還通過接入數字支付、打通線下線上等更多方式進行數字化布局，讓消費者體驗更好的零售服務。

在優衣庫的成長和擴張歷程中，同絕大多數的企業一樣，也曾經歷過各種險情，甚至有過現金流斷裂等“潰敗”時刻。而其之所以能夠取得今天的成功，在于柳井正與其團隊不怕犯錯，勇于嘗試。

柳井正在其著作《一勝九敗》曾寫下：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。”

也正是因為優衣庫趟過這些大大小小的坑，以及經歷克服困難的過程，所以其在產品、品牌、營銷戰略上的經驗教訓尤為值得當下的經營者去借鑒。

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