回歸理性，成為這段時間新品牌的關鍵詞。

隨著流量紅利和市場熱情的消退，整個品牌的戰場越來越回到后端供應鏈、產品研發、全渠道運營等更多元、底層的維度上競爭。

避重就輕、投機取巧式的增長路徑逐漸失效，越來越多深耕供應鏈，在產業上有著深厚積累的品牌開始脫穎而出。

最近我們接觸的一家傘具品牌珍妮花，便是其中的典型。

這個成立于2010年的品牌，用了十年的時間來深耕、整合供應鏈。從原材料、生產模式，到需求洞察、場景和渠道創新，珍妮花一步步從頭探索，試圖打破傘具產業鏈零散、頭部靠成本和規模優勢抑制其他品牌創新，以至于整個行業發展滯后的困局，并最終在傳統傘具品牌之外開辟了一條自己的道路。

如今珍妮花已經擁有多項核心專利，擁有6個核心自主工廠，合作7-11、全家、羅森、便利蜂等280多個線下頂流渠道，覆蓋全國90000+零售網點，并于近日完成峰尚資本的數千萬元A輪獨家投資。把一個看似不起眼的賽道，做出了世界級品牌的可能性。

“這10年來最難的就是供應鏈的整合。”最近，浪潮新消費專訪了珍妮花的兩位創始人黃偉、張亮，深度復盤了過去十年在用戶洞察、產品創新、供應鏈整合上的方法路徑與底層思考。

其實不止是傘具，供應鏈端的傳統模式和固有格局已經成為很多領域品牌發展的天花板，如何在后端發力，帶動整個產業升級，已經成為新品牌下一階段的核心破局點。希望他們的十年探索和最新布局，能給大家提供一些價值參考。

我們從2010年開始做珍妮花，外人看來走得比較慢。前期以貿易為主，但貿易和品牌一直是同步推進，從2010到2018年，這8年主要就是整合供應鏈，做產品研發、測試，調整產品線，尋找突破口。

消費者需求一直在變化，但是傘的變化很滯后，所以我們覺得這里面應該有機會。

傘具這個品類并沒有一個全球化的品牌，國內第一名和第二名的市占率高峰時相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，說明傘具屬于有品類弱品牌的情況。

80年代傳統傘品牌大多是通過供銷社的網絡迅速鋪到了全國的鄉鎮，計劃經濟結束后供銷社取消，其它品牌就再也沒有這樣的機會進入全國的渠道。所以現在看到的有些傘業巨頭的網絡是一個時代的產物。

2000年之后，中國互聯網快速發展，尤其是電商平臺的迅速崛起，讓品牌有了更多機會去滿足消費者的需求，這時候產品就往定制化、小量化、快速反應的方向轉型，很難再做到一個產品賣全國，因此根據不同的渠道定制產品，變得尤其重要，對品牌方和工廠都提出了更高的要求。

傘具是非常季節性的產品，淡季要開始生產，但你無法預測明年的流行趨勢，只能根據去年賣得好的產品備貨。這種方式對資金和銷售的壓力都非常大，所以2010到2015年很多工廠都關門了，有一部分轉型只做OEM。

1、消費者呼喚高顏值多功能的傘

社會在發展，但工廠的產品研發、設計、營銷都沒有跟上，導致消費者需求沒有得到滿足，因此出現了一批以防曬傘為主的互聯網品牌，而線下依然以雨傘為主。

大家線下買傘主要是應急性需求，對價格比較敏感。但防曬傘在線上流行，說明大家對高顏值多功能的傘還是有很大需求。我們預測到線下渠道未來也會有更多類似的情況因此做了提前的布局。

那段時間我們經常去日本，發現日本的傘比中國的好看太多。

因此2009年我和張亮（聯合創始人）去工廠進了幾萬塊錢貨，想放在地鐵站旁邊的精品小店看看動銷，沒想到每次箱子一打開，阿姨大媽們全都聚過來，很快就把我們的傘買完了。

大家需要更漂亮一些的傘，只不過沒人來滿足。

當時傘具成品工廠90%都是人工，屬于高度的勞動密集型產業，資本也很少關注，大家都是用自有利潤發展，同時又需要大量資金來備貨，導致這個行業發展很慢。頭部企業往往具有很強的規模化和成本優勢。

在行業里如果不是第一名，很容易就成為一個跟隨者，無法突破第一名的優勢。同時又想借助第一名的渠道網絡進行發展，但強勢品牌往往可以做到讓經銷商二選一，因此抑制了其他品牌的發展。所以這個行業要有突破，一定要找到一條不一樣的路。

2、參考“利樂模式”，傘具行業如何破局？

傘具品類是一個有機會讓中國品牌成為世界級品牌的賽道。做成這件事的關鍵，就是產能升級。但是它有兩重阻礙：

第一是備貨周期長，資金要求高，很多品牌不敢過快發展；第二是這個行業自動化的水平非常低。

而自動化程度低，是因為知識產權保護意識較差，很多時候只要稍微有一點創新，很容易會被同行copy。

反過來抄襲成本低也是自動化水平低導致的，比如創新者推出一款新的傘骨，模仿者幾萬元就能搞定，但是如果你想copy保時捷的工廠或可口可樂的罐裝廠，就可能需要數億元。

如果我們的創新一直是花型的變化和基本骨架造型的變化，就始終無法讓這個行業實現自動化。

實現自動化只有兩條路：

第一條是品牌方或者第三方來做設備的研發，但突然提升的產能又擔心消化不了，因此讓標品的量最大化就變得很重要。

第二條就是參考當年的利樂模式，幫助伊利改進自動化灌裝線之后，產能提升很多，產品保質期變長，但伊利作為內蒙古的區域性品牌，缺少全國品牌的運營經驗，所以利樂就開始輔助伊利開拓市場，不僅改進了罐裝線，還提供了包材、制程管理和市場鋪設的工作。

這種模式很適合洋傘行業。如果我們能夠研發出自動化生產設備，提供給業內的OEM工廠，再給他提供訂單，這樣便可能改變行業現有的競合關系。

另外這些工廠在用自動化設備的同時，都可以用標準化的材料，這樣就可為行業的產能升級注入更多的能量。

往往一個新品類在發展初期都會有比較大的利潤，隨著競爭對手的加入，慢慢利潤就會被稀釋，到了微利時代，市場就會形成過度細分和內卷，導致整個品類的競爭都會趨于資源型的競爭。

那為什么國外的品牌不做這樣的研發呢？前幾年日本的wpc快速發展，以花型豐富著稱，但骨架幾年都沒變。

因為中國當時的供應鏈都是綜合的合作方式，生產傘骨、面料、搭扣、傘頭，包括成品都有獨立的公司。外資企業想要在中國研發，就要把整個產業鏈都擼一遍，這是非常難的。

做傘，什么才是最高的壁壘？

對消費者來說，選擇產品無非就是好看、好用、價格便宜、有社交屬性，只是在不同時間、不同階段的排序不一樣。

新一代消費者開始強調個性化，要么買喜歡的，要么選擇最具性價比的，導致快消品牌要么完全個性化，要么完全標品化。

而珍妮花初期狀態，適合回歸到功能這條線上，打造最符合用戶底層需求的高性價比產品。

1、做好消費者洞察，核心靠什么？

有的產品需求會快速變化，比如餐飲的口味不斷變化，可能火一陣子就不火了，所以餐飲上市的公司很少。

快時尚服裝也是很典型的例子，變化很快，不容易做大。我們不愿意做這樣的品類，就是因為很難鉆研某一項技術，而是需要不斷迎合消費者的需求。

珍妮花的使命是成為一個世界級的品牌，讓全球用戶都能買到心儀的晴雨用品。所以我們是站在全世界用戶的需求上去思考產品的通用性，這非常考驗對市場和對人性的敏感度。

做消費創業，比的就是聚焦。傘具的功能如何更加適合全球用戶的需求，輕便是最關鍵的一點。

思考一個出門的場景，現在女生出門帶包，包里要放手機、鑰匙、口紅、粉餅……雨傘排在很后面，而且有時候太大根本放不進去。今天我們講場景創新，就是如何讓排在第十位的東西變成第五位放進包里，只有裝進去、能帶走，再考慮其他的才有意義。

在不犧牲功能的前提下要變小變輕，就需要在面料和骨架的材料上創新。要做到方便收納，就需要更高效的折疊方式。

我們在這方面做了很多研發，擁有幾十項海內外專利，逐漸構建了自己的技術壁壘。但是我們做專利研發投入的成本并不多，主要是靠借力。通過給工廠提需求，和工廠聯合研發

以前很多工廠自己做研發，做出來成品再問品牌方是否需要，但是這種研發通常都做不出好的產品，因為它并沒有真正面向市場，了解消費者和用戶的需求。

我們作為品牌方，在研發這塊投入的核心，是對于消費者的洞察。我們有一個用戶體驗群，用戶可以隨時反饋用傘時遇到的問題，然后通過小紅書、微博等渠道，實時觀察用戶的趨勢和變化，如果我們能及時跟進消費者的變化，就很容易發現用戶的痛點。

比如現在流行包越來越小，那傘放不進去怎么辦？為了解決這個問題，就有了“小包傘為小包而生”的概念。

除了一些可以獲得的外部數據，更關鍵的是創始人對生活的態度，如果你是一個熱愛觀察生活、熱愛交流的人，那么你隨時隨地都可以發現新的需求。

很早之前我們拜訪過一些做傘具的前輩，他們其實也研發過很多有特殊功能性的傘。比如風扇傘、移動電源傘，但是他們缺乏消費者洞察和營銷的能力，想的不是消費者真正的痛點，或者只是小眾的需求。

比如反向傘前幾年很火，但我們覺得這可能是個偽需求。因為它僅僅解決了收傘之后雨水不外流的問題，但是頭重腳輕，用戶體驗并不是很好。我們從防潑水、超潑水的材料入手，解決了傘上水滴殘留的問題，也沒有犧牲舒適性。

還有很多的抗風專利創新，我們都會思考它和人們出行的意愿會不會相違背。如果違背了基本的出行意愿，可能暫時能滿足市場，但只是因為新奇，并不能滿足長期的需求。我們不去跟風，其實需要很強的戰略定力。

2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？

傘具目前是一個用戶基礎大，但購買不算高頻的品類，所以有人覺得它的賽道很小。但賽道小，競爭對手相對也少，未來還有更多的增長空間。

在傘具這塊，還有很多潛在的需求可以挖掘。現在用傘量最大的是日本市場，有的人擁有的傘具可能在5只以上，他們是把雨傘當做了配飾一樣的東西。

很多高頻的品類都有替代選擇，就會稀釋掉它的頻率。反過來低頻但每個人都要用，也是一種變相的高頻。

傘具行業未來會出現寡頭，一旦門檻提高到5000萬以上，進場的人就會非常少。因為你有5000萬的生產設備，就要匹配相應的產能，這是一件很難的事情。

OEM的工廠也很難通過標品去打。因為OEM的客戶是訂單的主導者，客戶之間不希望做出一樣的產品，因此會想方設法做出差異化。所以OEM的工廠很難具備整體研發的條件。

在一個寡頭行業里，想要獲取盡可能多的用戶，就涉及到產品布局。這一代消費者經歷了很多變化，現在消費理念開始慢慢地回歸到“悅己”階段，更強調實用性，未來的趨勢也會轉變成為實用與美學的結合。

所以我們首先有一個高端系列的布局。現在社會發展很快，但是很多品牌只適合特定的人群，等這群人消費能力變強了，他們就去消費另一個品牌了。當初設立JNC就是為用戶心智改變之后準備的。JNC布局的是未來5年、10年之后的全球市場。

期間我們在日本還推出了一個新的系列，是為了能快速拓展東南亞市場，中國品牌目前在東南亞影響力很不足，因此我們曲線突圍，通過日本的區域形象迅速進駐，同時還可以借助日本的品控團隊和日本市場來打磨產品。

目前這個系列通過轉口貿易的形式進口中國，平均客單100多元一只，銷售形勢可期。這說明國內的線下消費者已經進入了追求更高品質傘具的階段。

做日本市場還有一個很重要的原因，日本是一個島國，風特別大，所以研發特別注重防風的功能，我們擁有日本多項防風專利，這樣的銷售測試出來的產品，為未來進駐歐美以及海濱國家打下了良好的基礎。

第三個就是線下商超的連鎖渠道系列。這個系列擁有基礎的功能創新，同時匹配包裝的差異化，較高的性價比、定制化的陳列方式和嚴格的區域價格管控，因此具備了在流通渠道快速發展的潛力。

我們早期以差異化的優勢進駐全家，產品上架之后賣得很好。但后來想重復生產，就發現成本沒有拿尾貨那么低，利潤沒有想象中那么好了。要想做好品控，只能親自對供應鏈進行了解和管理。

接觸之后發現毛利可提升的空間很大。比方說一種面料比另一種摸上去要厚，但其實薄的工藝難度更大，厚的面料如果密度不夠，就需要更多的固化劑去填補。

另外早期傘骨大多都是鐵制的，后來由于消費者輕量化的需求而對鋁制傘骨有了更多的需求，但這兩種材料都無法滿足現有既耐用抗風又輕便的需求。

輕這件事情很難，需有新型的原材料來實現。目前珍妮花的碳纖系列，在輕量化、耐受力、防腐能力等各方面都遠超鐵跟鋁。在日本和歐美市場，未來玻璃纖維、碳纖維將會成為主流。

中國市場還未流行，是因為造價相對較高，但是高造價對我們也是個機會。誰能第一個把碳纖維、玻璃纖維的傘骨實現自動化生產，他就能形成規模化優勢，進而帶來成本優勢。

這10年來最難的是供應鏈的整合。整個中國制造業水平偏低，人員素質偏低，品控意識相對薄弱。沒有形成一套垂直式合作、快速反應的模式。

在世界范圍內，商業模式創新美國相對領先，流程管理應該學習德國，而現場管理應該學習日本。中國要把這三者融合在一起，借助國內的規模化和成本優勢，走向全球市場，成為全球化的品牌。

對供應鏈進行改進，涉及到每一個鉚釘、每一個骨架，都對應著一個小廠。而這些小廠基本上都只有二三十人的規模，假如突然接到一個5000萬的訂單，即使生產不出來，也不敢自己墊資去開新的廠房或生產線。

因此，實現自動化的第一步，必須把這些小廠先整合起來。我們首先找他們做OEM，建立關系，穩定之后，第二步開始半包模式。后來慢慢開始全包模式，工廠產能全控，我們作為品牌負責銷售。

接下來，我們開始自己去找半成品供應商，因為半成品標準化以后，才可能有規模化優勢。

但是做這件事也有難度。正因為有一部分資產掌握在工廠手里，所以一定要選擇價值觀和我們相同，對我們有足夠信任，愿意共同發展的合作伙伴。

一旦這個信任建立起來，未來資金更加充足，還可以挑選一部分最厲害的廠家，幫他們的半成品工廠買原材料。因為原材料成本占的比重很大，這部分資金壓力減少后，產能可以大大提升。

當我們把很多工廠對于原材料的需求聚合在一起，在原材料這端就有更大的談判空間。繼續往下走，未來我們可能還會有自己的工業園區，我們提供廠房、訂單，幾個老板包下我的產能，相當于請了幾個自負盈虧的高管。

成品工廠都集中在一起，效率得到提升，做自己的品牌如果有富余，還可以接其他品牌的OEM訂單。這時候就會供應鏈金融給到他們去做發展，我們還會參與原材料的期貨，這些都是面向未來布局的一整個產業生態。

1、重新理解場景和產品之間的關聯

我們的研發資金大部分都花在產品結構的優化、自動化設備的研發上，這一塊是消費者看不到的。很多人問我們為什么不像其它品牌一樣做線上，或者不像傳統品牌一樣鋪那么多流通市場。根本上還是需求不匹配。

線上品牌滿足的大部分是女性的個性化改善性需求，主要功能是防曬，產品要求小巧、好看、便攜。但個性化就不容易實現標品量最大化。

而傘具是應急性場景非常強的品類，首先要解決應急性需求，才可能實現自動化，這是純線上品牌很難做到的。

我們最開始也踩過坑，以為消費者喜歡美和個性化，就提供了不同的花型放在便利店賣，甚至和Hello Kitty IP合作，結果并不好。當時我們還沒有深刻理解場景和產品之間的關聯。

線上有無限的SKU，做個性化需求，是在全網全國的大池子撈人，有千分之一的人買都不得了。但線下SKU有限，能服務的人也有限，所以只能選擇成交率最高的產品。而花型越多，選擇越困難，反而越不容易成交。

其實在線下，就是每一個單品都要打造成爆款，只要這個人有需求，他就會買。所以線下的場景，是要滿足用戶最通用的需求。思維需要轉變，也是線上的人很難打到線下來的原因。

線上是爆款邏輯，要出一個爆款，沉淀一批用戶，再出一個爆款，再沉淀一批用戶，只有這樣才可能把用戶留住，讓邊際成本降低。

但是出爆款需要長期的研發，是一件很漫長的事情。很多通過爆款起家的線上品牌，工廠沒有那么多技術和儲備，需要不斷試錯，心里就會開始浮躁，也有可能是隊伍太龐大，攤子鋪得太快了。

早期線上紅利是有的，但慢慢會發現平臺始終把你的流量價格控制住喉嚨口，隨著流量的定向推薦，線上流量也會隨之水漲船高。未來線上可能會更加適合提升品牌勢能、做品牌傳播，線下線下相結合才是真正獲取利潤的方式。

這一次線上消費品投資泡沫的破裂，很有可能會在雙十一之后。不僅是流量變貴，還有國家對消費者數據安全的管控，全網互聯互通的趨勢，都會導致未來線上格局產生很大變化。

未來我們要做的是場景創新加產品創新，這兩者的結合才有可能更好地把線上和線下打通，把零售和服務打通。

2、做好線下渠道的四大要素

我們在B端渠道的推進，其實沒有想象的那么難。現在B端渠道的采購者和經營者越來越年輕化，相對了解年輕人的喜好，也愿意接受更多新鮮事物，給了新品牌更多的進駐機會。

我們推進線下渠道比較順利，除了有卓越的產品，還有其它四大要素：

第一是卓越的包裝。在國內重視這方面的品牌還不多，工廠廠牌會更注重產品本身，往往不大舍得在設計上做過多的投入，因此包裝上的創新較少。

但是我們了解到，包裝是便利店選品的第一大要素，產品品質反而在后面。因為產品解決的是復購的問題，最開始要讓用戶想買，就要在設計上下功夫。

第二是營銷戰略。大多數企業都是短期主義，缺少長期的戰略思維。比如大賣場的現狀，跟其依靠收取各項進場費用的盈利模式有較大關系。

要收更多費用，就得進更多條碼，條碼太多就會給消費者帶來選擇障礙，同時也需要更多貨架和展示空間，運營成本就會上升，報損率、管控能力也會變差。

以前物質匱乏，選擇多是好事。可是現在年輕消費者越來越在意機會成本、時間成本，我們在產品開發時，也要根據消費者的需求，相應地發生轉變。

第三是卓越的零售執行。每一個賣珍妮花產品的渠道，如何更好的陳列、補貨、價格管控，都需要靠人來完成，這也是線上品牌到線下很難拓展的一個重要原因。

如今要做一個全球化的品牌，就要建立一套屬于自己的直營和分銷體系。直營體系是為了打造標桿，獲取數據，經銷商則可以讓品牌的毛細血管滲透到更多更遠的地方。

第四是卓越的數據化賦能。很多人都是看數據定戰略，這沒有錯，但是數據分析的角度是不一樣的。這些年國外的品牌發展不好，不是因為數據少，反而是數據太多，讓他們變得更加保守。

比如氣泡水的趨勢，很早就有人看到，可口可樂早就在做無糖、零卡路里的事情，但最后為什么還是元氣森林做出來了？因為做這件事試錯成本很高，很多年輕品牌能夠起來，是因為他通過數據看到了別人沒有看到或者不敢嘗試的機會。

資本是一把雙刃劍，做品牌需要有戰略定力和戰略節奏，不是只能往上走，不能往下掉，這種思維會導致很多創始人浮躁，甚至盲目。

對于初創的品牌來說，找資本就像是找一個合作伙伴，要想清楚合作的目的，是和你一起共度難關，還是給你資源，讓你加速。

如果資本過早介入，會讓你在沒有準備好的時候動作變形，過晚進入又會失去市場機會，合適的時機非常重要。

珍妮花選擇在這個時間點融資就是因為我們的供應鏈相對完善，團隊的打造比較齊全，線下市場鋪設基本到位，產品布局基本成熟。從0到1的階段已經基本完成，資本的助力只是幫助我們快速實現從1到10 的突破。

傘具行業當前的資本化和5年以后的資本化是完全不一樣的處境。

這個行業從2015年開始已經有大量工廠轉移到越南、柬埔寨、緬甸，如果這一輪不抓住機會，行業進一步向國外轉移的風險就會加大，我們也會失去成為世界級品牌的最佳時機，這么多年中國打造下來的全產業鏈體系，也會慢慢消失。

當然，每個人的精力是有限的，如何掌握戰略節奏也很重要。前期我們聚焦在渠道，根據渠道來開發產品，在這個過程中深入供應鏈體系。

待完整的供應鏈體系建立起來之后，就可以滿足更多渠道定制化需求和消費者的個性化需求。隨著我們的量上到一定規模，需要提升效率，又繼續倒逼供應鏈的深耕。

從產品布局來看，現階段珍妮花先聚焦。不僅是聚焦在傘具這個品類，更要聚焦在輕便這個具體的功能特質，在現代連鎖系統里打造出爆款的樣本。

未來我們會加大海外線上市場和經銷商市場的布局，以及團隊建設，同時加大用戶心智的宣傳。先把線下這座城池建得更加穩固，同時借助線下的宣傳為線上導流，而線上會更加注重有效內容的傳播。