“我懶得向誰彎腰，所以只能把產品做得很 diǎo”。a1零食研究所用這句slogan彰顯它作為一個產品主義者的調性。對于新生代消費者來說，這樣的口號顯然很“對味”。

a1零食研究所（下文簡稱“a1”）在零售業并不見經傳，但它生產的兩款產品卻為消費者所熟知，那就近兩年火爆線上線下的的a1西瓜吐司和a1糕中松。

a1成立于2016年，是一家定位為“產品驅動”的品牌公司。目前，商品SKU共400個，涉及烘焙、肉類、海產品、果蔬、堅果等品類，覆蓋全國40萬個零售終端。

2019年7月，a1以爆款分銷獲得一定優勢后，在廈門開出了首家線下D2C門店，即上文提及的“a1零食研究所”。所謂D2C就是Direct-to-Consumer模式，指去掉更多的中間環節，品牌直達終端消費者，通過更高效的商品流轉來實現產品的更高性價比。

截至目前，a1共開出了30余家門店，覆蓋了福建多數地市以及廣州、深圳、杭州、寧波等城市。

如果要用一個詞來形容a1研究所，那就是“年輕化”。門店內部粉色的主體色調，簡約整齊的商品陳列，專為拍照打卡設置的產品背景墻、大面積的試吃臺都極具“網紅”屬性，很大程度上契合了年輕人愛美、愛逛、愛分享的特點。

休閑零食本是年輕人的生意。數據顯示，在a1，16-29歲的消費者占比51%，女性消費者占比達75%。因而憑借著“高顏值”“網紅風”的門店風格，a1有效吸引了大量目標客群。

《第三只眼看零售》了解到，目前a1共有130萬會員，會員消費占比可達94%，跨月復購率超過50%。

在新消費品牌扎堆崛起的當下，品牌調性、產品顏值已經成為關鍵競爭力所在，但a1能夠獲得大量高黏性用戶，也絕非單純的“顏值”之功。

在產品上，a1提供了高品質的商品。每年投入營收的5%用作產品研發，最大限度地保證了產品的口感、品質以及差異化。門店商品則保持每月15%的淘汰換新率以不斷適應消費者的需求變化。

在定價上，a1強調“不從商品上賺錢”，公司收益來自會員費。此外，a1將研發、原料、生產等各環節成本公開，讓消費者知道自己將錢花在了哪里，強化性價比概念，增加消費者品牌信任度。

在運營上，a1以會員制為核心，給予了會員較大權益。a1的會員價遠低于市場售價，基本保證了一次購物即可抵消會費。同時，會員還可享受免費禮物，專屬客服等權益。拉開了會員與普通用戶的差距，滿足了會員尋求省錢和差異化服務的心態。

a1CEO周煒平告訴《第三只眼看零售》，a1從Costco的會員店模式中得到啟發。企業定位是替消費者進行產品研發、生產、組織運輸、打造品牌價值等，進而從會員費中賺取相應的報酬。在未來，a1的商業模式不是在商品上賺錢，而是賺取會員年費，相當于在幫助消費者開發商品過程“領工資”。

降低成本是a1開設線下門店的初衷所在。

“a1始終想要提供優質的產品，但商品品質的提升也帶來了成本的上升。這就導致創業初期，產品價格始終高于同行，因而銷售渠道十分有限，只能在精品超市售賣。”a1 CEO周煒平告訴《第三只眼看零售》。

為解決這一問題，a1于2019年開始鋪設線下D2C門店，取消了經銷商、零售商等環節，通過減少中間環節將生產成本整體壓縮40%-50%，實現了a1“好貨不貴”的目標。

但在運營初期，由于門店風格不鮮明、產品結構不合理，a1出現了用戶進店率低、停留時間短等問題。“在進店轉換率較高的情況下，想要吸引年輕人提升進店率是需要門店顏值作支撐的。”周煒平說。

基于此，2020年a1對門店進行了升級。在門店風格上，將原來黑白灰的簡約風格，改為更加活潑可愛的粉色系。

在產品上，a1開始用色系對產品進行管理。將米黃、淺藍、淺綠等馬卡龍色與烘焙、海產品、果蔬品類相對應，并將這些顏色運用到了產品包裝上。在門店端，按照色系進行產品陳列使門店布局更加美觀統一。此外，a1還在店內設置了多個拍照打卡點和用戶體驗項目增加門店可玩性，提高用戶停留時長。

另一方面，a1在產品結構上也作了相應的調整，增加了烘焙、肉制品比重，減少了價格競爭大但附加值低的堅果品類占比。據了解，目前a1門店400個SKU中烘焙以及肉類產品占比超過一半。

相關數據顯示，門店升級后，a1用戶進店率提升了15%，進店轉化率與復購率也有了相應提升。“之前，大家不認為零食店能夠帶來客流，因而要在商場一樓開店很難。但現在足夠年輕化的門店讓我們拓展市場也變得相當方便。”周煒平說道。

事實上，a1的門店幾乎全部開在購物中心且多位于商場一層或負一層，門店面積多在100-200平。《第三只眼看零售》了解到，a1的100平米門店投入約為50-60萬，整體坪效不低于3000元。目前，門店基本處在收支平衡狀態。

在客群定位上，a1聚焦于40歲以下的女性，40歲以下用戶占比接近九成。就客單價來看，a1客單價是50-60元，人均購買商品數量在5件左右。《第三只眼看零售》觀察到，a1的產品定價多為9.9元、13.9元、14.9元，整體定價相對較低。但得益于豐富的品類，門店客單價相對較高。

在業態布局上，a1零售著力打通線上線下渠道。目前，a1小程序銷售占比已達到25%，線上客單價在120元左右。門店周邊3公里內用戶下單半小時即可送達，6公里內1小時送達。借助于線上渠道，a1門店的覆蓋范圍得以有效擴大。而按照規劃，a1未來在線上銷售占比將達到50%。

線下端，a1將繼續圍繞福建、廣州、浙江等區域進行擴張，不斷加大門店密度，提高城市覆蓋率。目前，a1每月會開出10家左右門店，按這一速度計算，年底a1門店數將超過百家。

在門店成立之初，a1就將會員制作為了運營的核心所在，學習Costco的會員運營模式。在周煒平看來，a1理想的商業模型應該是只從會員費用上賺取收益，商品收益只需與運營成本打平即可。

《第三只眼看零售》了解到，a1的會員費用為每半年9.9元，每一年18元。當前，獲客難成為所有零售商面臨的問題，聚焦提升單客價值的會員運營重要性也在逐漸凸顯。但問題是，如何讓用戶愿意拿出這18塊錢呢？

周煒平表示：“消費者是愿意付費的，但前提是品牌要提供對等或超越費用的價值。”也正是立足于這一理念，a1得以在短時間內獲取大量的付費會員。

省錢是消費者的核心訴求。正因如此，a1的會員價遠低于市場售價，多數商品的會員價較正常售價低出40%左右。舉例來說，西瓜吐司原價為29.8元，會員價則為19.8元，降幅達到了33%。其它品牌原切薯片60g零售價多為7元左右，但a1原切薯片的會員價為4.9元。

這就意味著消費者在a1的一次購物，即可節省出全年的會員費用，再加上小程序內價值59元的滿減券，兩相對比之下，消費者勢必會選擇購買會員。這也解釋了a1會員消費占比高達94%的原因。

在門店租金、研發投入較大的情況下，a1能夠提供低于市場均價的商品，其原因在于提高了供應效率同時壓縮了商品毛利。但能夠放棄既得利潤，這與a1的運營理念有直接關系。

在周煒平看來，會員制類似眾籌。a1替用戶進行產品研發、生產、組織運輸、創造品牌價值，用戶則通過繳納會員費的方式支付酬勞。可以簡單理解為，品牌替用戶打工。也就是說只要擁有足夠多的會員，會員費用即是收益，自然不需要在商品上賺錢了。

在門店運營上，a1也在逐步落實眾籌理念，公開成本就是其中的一項重要舉措。消費者在a1門店價簽或小程序上可以直接看到研發、原材料、生產、倉配、運營、稅費以及成本、零售價、會員價等費用。

舉例來說，a1在價簽上注明了云蛋糕研發成本為0.85元，原材料7.61元，生產2.37元，倉配1.35元，運營2.7元，稅1.18元，成本共16.06元。零售價和會員價則分別為24.9元和16.90元。

從公開數據來看，a1的會員價與零售價最多相差50%，按照會員價計算，多數商品凈利潤在5%左右。

公開成本在很大程度上拉近了用戶與品牌的距離，讓用戶知道自己錢花在了哪里，也有效提高用戶對品牌的信任度。更為重要的是，通過會員價與零售價以及成本的對比，更能凸顯出會員消費的高性價比，對于會員的拉新、留存也十分重要。

會員適用范圍廣也是a1的優勢之一，會員權益不局限于門店或有門店的城市。用戶只需成為會員即可在小程序以會員價購買商品，并選擇快遞郵寄、門店掃碼購、外賣等配送方式收貨。

除此之外，會員服務也是a1吸引消費者的關鍵所在。據了解，在a1每位會員都有專屬客服。“口腔潰瘍需要吃什么，六一該送孩子什么禮物，針對這些問題客服都會提供專業的建議。”周煒平說道。同時，a1還提供了新品嘗鮮、進店有禮等服務。

不難看出，a1正在將一次性的購物行為轉變為終身服務，同所有會員建立起穩定的聯系，進而獲得高價值、高黏性用戶。

“a1本質是一家產品公司，開出門店也不意味著最終做成渠道品牌。”周煒平說。

就現階段來看，線下門店更多發揮著與用戶溝通、收集用戶反饋的作用。一方面，借助于門店銷售數據，a1能夠在短時間內獲得新產品的反饋意見，并且能夠提前洞察用戶需求變化把握產品未來趨勢。

另一方面，通過門店和會員機制，a1能夠直接與消費者溝通，接收用戶反饋。《第三只眼看零售》了解到，a1每月都會開展諸如“用戶吐槽”大會的共創活動，以便不斷調整商品。除此之外，團隊也在根據消費者意見，開發具有地域特色的產品。

打造極致的商品是a1的出發點，早在成立初期，a1單品就能做到千萬營收，目前，西瓜吐司對公司營收的貢獻達到30%，云蛋糕的貢獻更是高達50%。

據了解，a1內部有1/3的人員從事研發工作。每年的研發投入占比達到5%，遠高于行業平均水平，一般產品的研發周期也多在6個月以上。“產品是基礎的60分，后面的定位、包裝、營銷都是加分項。產品如果有所欠缺，那就意味著不及格。”周煒平說道。

事實上，隨著年輕群體的崛起以及消費者消費能力的提升，休閑零食行業已經進入3.0時代。回歸產品本身，強調產品力，成為這一階段休閑零食的主要特征。2016年前后，許多進口產品在沒有營銷的情況下成為爆款就是證明。

在周煒平看來，消費者的需求是在不斷變化的。當下的年輕人更注重審美體驗，喜歡“曬”生活，因而無論產品還是門店打造都需要高顏值來做匹配。針對年輕消費者健康、養生意識的覺醒，在產品打造上如何平衡健康與口感也在成為a1開發工作的重點。

但消費者對口味的追求并不會改變，生產技術改良以及優質原料投入帶來的口感提升才是品牌核心競爭力所在。

舉例來說，云蛋糕在開發過程中，a1團隊通過打發技術和設備的革新，將雞蛋糕的氣孔從5萬個提升至10萬個。將雞蛋含量從15%左右提升至40%，進而大幅提升了商品口感。

能夠在基礎產品上打造出用戶有明顯感知的差異化，正是a1爆款打造的基本邏輯。強調研發、原料投入的舉動契合消費者對高質量產品的需求，這使得a1得以實現每年200%-300%的增長。

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