代入當下的消費視角，今天的張小泉無疑是熟悉又陌生的。

熟悉在于，背靠幾個世紀的發(fā)展歷程，商脈未斷的張小泉早已成為國民級的刀剪品牌。

陌生在于，經過近幾年的改革創(chuàng)新，這個地道的老字號已經憑借更高效的生產、更入時的設計、更精準的渠道以及更清晰的文化形象悄然融入年輕人的消費生活，在新時代迸發(fā)出全新的品牌活力。

對話張小泉股份有限公司總經理夏乾良，挖掘一個百年品牌的沉浮與新生，透視一家中華老字號的節(jié)奏與成長。

與此同時，我們也洞見已然作為一家成熟企業(yè)的張小泉，在資本市場和“國潮”復興下的機遇與挑戰(zhàn)。

作為一家中華老字號，將近400年的發(fā)展歷程賦予“張小泉”獨特的品牌辨識度。

張小泉創(chuàng)立于1628年的杭州城，前身是明朝萬歷年間徽州黟縣的剪刀鋪“張大隆”。此后200年間，品質卓群的張小泉剪刀曾被乾隆皇帝選為宮中用剪，也曾在20世紀初走出國門，參加各類國際賽事，并取得驕人戰(zhàn)績。

到新中國成立時，經營穩(wěn)健的張小泉已然成為一個家喻戶曉的剪刀品牌，但離規(guī)模化生產的“企業(yè)”概念還有不短的距離。

據(jù)夏乾良總結，張小泉在新時代的發(fā)展大致經歷了三個階段——

第一個階段在改革開放之前。

1956年3月5日，毛澤東主席在《加快手工業(yè)的社會主義改造》工作匯報會上提出，“手工業(yè)中許多好東西，不要搞掉了。王麻子、張小泉的刀剪一萬年也不要搞掉。我們民族好的東西、搞掉了的，一定都要來一個恢復，而且要搞得更好一些”。

而后，浙江省委響應號召，迅速集結了整個浙江區(qū)域內優(yōu)秀的剪刀工匠。借此契機，“杭州張小泉剪刀廠”宣告成立，這也是張小泉工業(yè)化生產的發(fā)端。

第二個階段在90年代之后。

伴隨改革開放進入沖刺期、市場經濟逐漸活躍，越來越多的民營資本進入各行各業(yè)。其中部分區(qū)域甚至以“產業(yè)經濟帶”的姿態(tài)介入到行業(yè)當中，形成“整個城專做一個產業(yè)”的模式奇觀。

然而，就在各個行業(yè)因為民營資本的進駐而變得愈發(fā)活躍、營銷方式也趨向現(xiàn)代化的時候，張小泉卻沒有及時改變生產經營模式。加上國有企業(yè)歷史包袱重、各項福利保障支出較大，導致企業(yè)整體經營效益不佳，競爭優(yōu)勢消耗殆盡。

“我們稱這個階段是張小泉復興道路上相對暗淡的一個時期，直到集團介入之后，張小泉才重新煥發(fā)生機。”

夏乾良提到的集團就是富春控股集團。

2007年11月，富春控股集團與張小泉正式簽訂《增資擴股協(xié)議》。

至此，私有化后的張小泉正式進入第三個發(fā)展階段：一個從整體團隊、技術研發(fā)、營銷渠道到底層管理制度全面革新的發(fā)展階段。

夏乾良回憶，其在2016年正式執(zhí)掌張小泉時，面前擺著三道難關。

第一道難關，當時張小泉員工的年齡層次非常高，大概在50歲上下。整個企業(yè)只有個別員工會用基礎辦公軟件，重要業(yè)務往來還主要依靠傳真和電話。

“我非常贊嘆張小泉留下來的老師傅們，他們可以用一支紅藍鉛筆洋洋灑灑畫出一張完整的圖紙。在見到他們之前，我一度認為徒手畫圓是個傳說，但老師傅們告訴我這是真的并且還超乎想象。”

但整體“老齡化”的團隊無疑限制了企業(yè)的視野和多元化能力的發(fā)展，老員工和新管理層的對抗也增大了業(yè)務運轉的摩擦力。

第二道難關，是整個企業(yè)核心的技術力量隱身了。

“當時張小泉的技術分散在不同的工段、車間和技術骨干身上。要說張小泉沒有技術能力，它似乎也有；但要說它有，卻也不知道在哪。”

成套工藝和系列標準文件的缺失，反映出企業(yè)薄弱的產品技術能力，最終導致當時張小泉的產品品種越賣越少。

第三道難關，是當時的張小泉品牌遭遇年輕用戶的流失。

“當時有很多90后的年輕人不知道張小泉了，但他們的父母都知道，這是最可怕的。”

消費行業(yè)強調“面市率”，一個產品想獲得市場認知，首先要被消費者找得到、看得見。而根據(jù)張小泉的傳統(tǒng)做法，通常是把產品批發(fā)給經銷商后，整個交易流程就宣告結束。“后面經銷商怎么賣我們就不管了，這與現(xiàn)代商貿流通體系是格格不入的。”

過低的面市率讓張小泉獲取用戶增量的通路嚴重受阻。

針對這三道難關，具備管理學專業(yè)背景，且有過成功創(chuàng)業(yè)經歷的夏乾良“對癥下藥”，為張小泉的高速增長奠定基礎。

第一，針對人老、隊伍老、思想老的“三老”問題，夏乾良將每月不少于30小時的時間放在面試上，五年來從未間斷。今天，“人才引進”依舊被視作張小泉企業(yè)的一項固定工作流程。

到具體落地層面，夏乾良也會在新老團隊的磨合問題上親力親為。“我先發(fā)現(xiàn)你喜歡什么，然后找到一個共同的切入點。”

為了與企業(yè)里喜歡喝白酒的老師傅們把酒言歡，完全不會喝酒的夏乾良強學強練，成功建立了彼此間的基礎信任。為了與新進的90、95后等年輕員工有共同話題，夏乾良甚至與大家一起打《王者榮耀》，并將這種團隊作戰(zhàn)的正面感染力帶入到工作當中。

在夏乾良的努力下，張小泉如今的員工平均年齡已經大幅下降。在團隊更替的過程中，管理層也在不斷將外部先進的經營理念輸入內部團隊。

第二，針對技術、產品能力缺失的問題，夏乾良在關注市場效益的同時重建研發(fā)中心。

技術部門以消化吸收老員工的寶貴經驗為主。“企業(yè)很多老同志技術非常好，我們就用加薪的方式把他們吸引為技術顧問，在后臺做貢獻。”

產品部門則重在引進年輕人，而且是跨行業(yè)的年輕人。“新團隊中有做電動工具的，有做化妝品的，各行各業(yè)的人才組成了我們的產品研發(fā)中心。”

經過四五年的沉淀，張小泉已經陸續(xù)繼承技術經驗，形成了一整套特有的工藝流程。伴隨產品研發(fā)的回血，企業(yè)也在向多元化的業(yè)務線不斷延伸。

第三，針對面市率低的問題，夏乾良采用線上線下并舉的方式。

線上，張小泉擴大籌建電商團隊，如不考慮復購問題，目前張小泉的主要直銷店鋪客戶數(shù)量已經達到40-50萬個。

線下，張小泉暫時摒棄了大規(guī)模開設獨立刀剪門店的重資產投入模式，轉而攻克商超陣地。事實證明，截止2019年年末，張小泉在五金刀剪品類里已經是諸如沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)等大型商超系統(tǒng)中的主流品牌。

電商、商超的集中露出大大增加了張小泉的面市率，又反向帶動了企業(yè)零售門店、經銷批發(fā)等各種業(yè)務的發(fā)展。

夏乾良指出，單純從經營層面上講，技術迭代、營銷優(yōu)化，包括廣告的精準投入固然必不可少，但人、渠道和品牌這三條鏈路才是企業(yè)發(fā)展的主軸。

很多“老字號”品牌曾憑借極致的匠人工藝傳承百年，但沒有先進管理策略的輔助，這些品牌只能以美好精神寄托的形態(tài)，禁錮于螺螄殼大小的商業(yè)道場。

而夏乾良所做的，是用市場化的思維，為張小泉這樣的中華老字號賦予一家現(xiàn)代化企業(yè)的能力與期許。

“張小泉不想成為中國的雙立人，而要成為世界的張小泉”，這是夏乾良在媒體端流傳最廣的一句話。

乍看之下這似乎是一種“示威”，但其實它脫胎于一個討論——張小泉最大的敵人是誰？

“我剛上任時，全國有家知名的刀剪企業(yè)叫‘陽江十八子’，當時我們訂的一個目標就是趕超它。”

而后經過全面改革，張小泉的競爭力被迅速激活，規(guī)模、產量、產值等經營指標直線上升，最終在短時間內完成了對陽江十八子的超越。

正當夏乾良的初步愿景成為既成事實時，更大的、來自國外品牌的挑戰(zhàn)接踵而至。

“連續(xù)很多年我們都會被問到一些問題，為什么張小泉不如雙立人？為什么張小泉不及瑞士軍刀？還有為什么日本有這么多的老字號而中國沒有？這三個問題簡直就是靈魂三問。”

為了找尋答案，夏乾良幾乎每年都會帶領公司的管理團隊赴德國、美國、日本等發(fā)達經濟體做考察。“尤其是日本，我們幾乎從南到北跑了個遍，把世界上所有跟我們有關的知名刀剪企業(yè)都看了個遍。”

經過多年探訪，團隊用自己的親身體驗對“靈魂三問”給出了合理的答案。

第一個問題，為什么張小泉不如雙立人？

據(jù)夏乾良分析，雙立人作為德國品牌之所以擁有很高的國民知曉度，原因在于它趕上了改革開放的紅利期。“雙立人是國內引進的第一批國外五金刀剪品牌，當時就給國人植入了一個概念：國外的產品質量好。這個概念是非常根深蒂固的。”

除了時機好，當年雙立人的銷售渠道也獨具特色。“當時品牌的主陣地之一是電視購物，很多人都是通過電視購物認識了雙立人。要知道那個時候的電視機是高端消費品，里面播的東西一定是好的，這也給受眾形成了一個強灌輸。”

即便雙立人的刀具頗有名氣，但雙立人本體畢竟是品類繁多的全球化品牌，主營業(yè)務也集中于鍋具。放在行業(yè)里看，雙立人刀具只占其中很小的一部分。用雙立人的產品副線和張小泉的業(yè)務主體做對比，就好比“讓舉重運動員跑長跑”，完全不在一個層次。

“而且經常有消費者用幾十塊的張小泉菜刀和幾千塊的雙立人菜刀做比較，然后說果然，張小泉就是不如雙立人，這是不公平的。如果是同等價位的張小泉和雙立人對比，我相信高下立現(xiàn)。”

同理的還有第二個問題：張小泉為什么不如瑞士軍刀？

“這就扯的更遠了”，夏乾良直言，“很多消費者以為瑞士軍刀不過就是普通刀的縮小版，其實兩者的工藝、材料都完全不同，根本就是兩種東西。”

瑞士軍刀是隨身用的多功能小刀，因為服務于登山、露營等戶外生存場景，瑞士軍刀素來以鋒利著稱；而張小泉則側重于廚房場景，實用、安全才是產品的優(yōu)先考量點。

“舉個例子，很多人不知道張小泉會主動控制水果刀的鋒利度，再怎么不小心切水果都保障用戶‘破皮不斷骨’。然而這一點卻被一些人當作張小泉不如瑞士軍刀削皮快的證據(jù)。”

場景細節(jié)的周全反而淪為質量比拼中的弱點，這讓夏乾良一度覺得“非常委屈”。

第三個問題，為什么日本有很多老字號而中國卻沒有？

對此，夏乾良的回答是：木秀于林，風必摧之。

“日本之所以有那么多老字號，很大程度上是因為他們并不被商業(yè)社會過度關注。相反，中國的老字號大多都有增長需求，而增長意味著需要使用不確定的經營舉措，增長的速度越快，企業(yè)面臨的風險越大。因此，很多追求高增長的中國老字號沒能挺過擴張、轉型的劇變期。”

或許對具有天然社會效應的事物有過高經濟效應的期待，本質上就有問題。

解答“靈魂三問” 的過程，也是夏乾良為張小泉排除外部“假想敵”的過程。這也是本段開頭“不想成為中國的雙立人，而要成為世界的張小泉”一句的由來——張小泉不想站在任何國外品牌的對立面。

除了將張小泉拉出無謂的競爭，夏乾良還站在更高的戰(zhàn)略視角，為品牌謀劃一盤更大的棋局。

“在張小泉執(zhí)著于和國外刀剪品牌對標時，雙立人、貝印、WMF等公司都對張小泉懷有敵意。但是當我們這幾年自身發(fā)展壯大以后，一些大牌開始主動過來拜訪學習，甚至提出想為它們進駐中國市場尋找一個靠譜的合作伙伴，說到這里我覺得價值就來了。”

伴隨國際同業(yè)交流的不斷深入，張小泉逐漸萌生出一個新思路：為國外刀剪產品輸入中國搭建橋梁。

近兩年張小泉和日本的藤次郎、關孫六、旬等刀剪品牌都有廣泛而密集的對接，根據(jù)夏乾良的說法，任何一個企業(yè)都有它存在的意義，張小泉作為中國老字號刀剪企業(yè)的價值在于把不同品牌、類型的優(yōu)質器具介紹給中國消費者，這是張小泉身為行業(yè)領軍者的使命。

夏乾良不拘一格的戰(zhàn)略與中國品牌開放包容的格調相互對照，同時也體現(xiàn)出其對老字號企業(yè)獨立發(fā)展的堅持。

“張小泉要真正意義上取得發(fā)展，一定要有自己的節(jié)奏。”

如果硬要給張小泉樹一個“敵人”，那也只能是張小泉自己。

如今，張小泉布局全國市場，產品幾乎覆蓋全部刀剪品類。但這樣的成就仍舊無法填滿市場的胃口，尤其是在張小泉遞交上市招股書之后。

2020年7月7日，深交所披露了張小泉股份有限公司的招股書。招股書顯示，張小泉計劃登陸創(chuàng)業(yè)板，擬公開發(fā)行股票數(shù)量不超過3900萬股，占本次發(fā)行后總股本比例不低于25%，擬募集資金4.6億元，主要投向張小泉陽江刀剪智能制造中心項目、企業(yè)管理信息化改造項目及補充流動資金。

刀剪作為耐消品是否具有長足的增長空間？市場是否可以消化張小泉持續(xù)擴張的產能？低端且技術含量低下的刀剪企業(yè)能否撐起二級市場的高估值？一時間，市場發(fā)出一系列有關張小泉成長性的詰問。

對此，夏乾良給出了自己的觀點。

“關于增長，直白來說，張小泉還遠遠沒有達到一般消費者和觀察家所認為的占有率到頭的程度。”

首先，根據(jù)市場調研，中國刀剪行業(yè)產值規(guī)模巨大，且尚未出現(xiàn)市占率處于絕對優(yōu)勢的巨頭企業(yè)，整個行業(yè)呈現(xiàn)出高度離散狀態(tài)。

換言之，市場廣闊是行業(yè)的客觀現(xiàn)實，增量見頂一定程度是外行的誤解。

其次，大眾廣泛認知的傳統(tǒng)品類也尚有向細分賽道延伸的空間，“廚房剪”就是一個頗有說服力的案例。

夏乾良介紹，5-8年前國內大部分人還不知道什么是廚房剪，“一把合金剪用來拆快遞、殺魚、剪指甲”還是普遍情況。于是，打造一把專用剪刀服務廚房的想法在張小泉內部誕生了。

為了弄清楚什么樣的剪刀適用于廚房，張小泉的研發(fā)團隊經過無數(shù)實驗得出結論，“那應該是一把能剪斷雞翅的剪刀”。

圍繞這個目標，團隊打磨出一把一邊光刃用來切割，一邊鋸齒用來固定食材的剪刀。后來經過改良，這把剪刀甚至可以拆卸為兩片獨立刀片，光刃的一片用做開瓶器，鋸齒片用來刮魚鱗，這便是如今風靡華東六省一市的廚房剪。

“中國超過13億人口，以每4人一戶計算也有3億多家庭，這就是3億把廚房剪的潛在市場。”這意味著品牌每開辟一個新的賽道，就能創(chuàng)建出一方全新的市場空間。

即便刀剪產值和品類的想象力都完全沒有到頭，夏乾良也在進一步為張小泉做更長遠的成長性規(guī)劃。在這個過程中，“場景”是重要的關鍵詞。

夏乾良表示，場景是張小泉產品多元化的根本邏輯。

張小泉原來的產品研發(fā)遵循的是極致產品理論。“我們一直在考慮刀怎么磨才能更快，但當一把鋒利度為100的刀已經可以應對大多數(shù)需求的時候，再把鋒利度提升到140沒有任何意義。此外，我們一度認為消費者買張小泉一把菜刀就一定會再買砍骨刀、水果刀，其實這里面也沒有因果關系。”

于是，“場景”成了掙脫框架的突破口。

“我們應該更關心買了張小泉菜刀的消費者能不能再買我們的剪刀、筷子，原因是這些器物的場景都在廚房里。所以后來我們就提出了消費場景研究戰(zhàn)略，為張小泉圈定了廚房、客廳、陽臺、梳妝臺等相對重要的消費場景。”

典型案例是圍繞梳妝臺開發(fā)的張小泉粉刺針。據(jù)介紹，張小泉粉刺針在價格比同品類高出許多的前提下，依然能在電商平臺銷量過萬，遠高于很多美妝品牌。

根據(jù)夏乾良的說法，梳妝臺場景奏效的內在原因有二：

一個是產品關聯(lián)性。張小泉原有的指甲鉗產品非常出名，而指甲鉗原本屬于個護用品，由此跨界到同屬個護的粉刺針品類并不奇怪。

另一個則由品牌的文化核心決定。秉承著“良鋼精作”的祖訓，張小泉在消費者心中種下了用材可靠、品質一流的品牌畫像。

當消費者將在臉上使用金屬刃具的時候，自然會傾向于買張小泉這樣以質優(yōu)著稱的品牌。一定程度上，老字號傳承與創(chuàng)新的問題也內化于此。

在“圈定梳妝臺場景”的邏輯指導下，張小泉還可以推出眉毛夾、睫毛夾等品類，包攬個護領域。

如同互聯(lián)網企業(yè)常講的“無邊界”，張小泉也在借助場景邏輯駛入更廣遠的藍海。

張小泉的多樣化產品

無論何時，張小泉都在進化的路上。

站在資本市場的門口，今天的張小泉理應對未來充滿期待。

夏乾良直言，張小泉上市主要解決三個問題——

第一，幫助企業(yè)獲得品牌支撐力。“在對外合作的時候，我們自稱是百年老字號張小泉，同時如果也告訴對方我們是中國的上市公司張小泉，資本地位的對等對于商務洽談來說很重要。”

第二，增加企業(yè)的人才吸引力。隨著業(yè)務擴張，張小泉所需的人才已經五花八門。對于跨行業(yè)人才來說，薪資提升遠遠不及上市期權有吸引力。上市一定程度可以有效解決張小泉對新興市場和高端人才的吸引問題。

第三，強化客戶對企業(yè)的信任感。“原來非公開發(fā)行的時候，市場對我們的經營情況感受不直觀。公開發(fā)行后，所有的財務數(shù)據(jù)將被公示，客戶對我們的信任感會加強，這有利于我們做深度的供應鏈整合和市場開拓。”

夏乾良堅信，經過近兩年的發(fā)展，整個中國的資本市場正在向好的方面發(fā)展。讓資本市場變成優(yōu)質企業(yè)閃光的舞臺，讓價值投資真正回歸，幾乎是所有上市公司對資本市場的期待。

除去觸手可及的資本助力，于近兩年興起，且大概率將持續(xù)5-10年的“國潮”也為老字號開啟了難能可貴的發(fā)展窗口。

伴隨中國綜合國力的上升，國人發(fā)自內心的自豪感促成了國潮的興起。對于自帶歷史文化印記的老字號來說，國潮是一個天然的發(fā)展機遇。“關鍵是你能不能抓得住，不要等窗關上了才去奮發(fā)圖強，那時候就晚了。”

張小泉 國風年禮

然而在抓住機遇的同時，更重要的是想明白老字號企業(yè)究竟要傳承什么。

夏乾良直言，很多人誤認為老字號企業(yè)的競爭力在于一種原汁原味的“老”，事實上老字號真正應該傳承的是其中的“好”。

“老字號之所以成為老字號，說明它活得長，而活得長的原因就在于產品好。問題在于多年過去，‘好’的定義已經發(fā)生改變，老字號企業(yè)不能沉溺于過去的輝煌。

簡而言之，老字號傳承的是一種“好”的標準和精神。

“我們作為老字號企業(yè)，老樹開新花的戰(zhàn)略不變，繼承發(fā)揚傳統(tǒng)的概念不變，科技創(chuàng)新的路徑不變。我們從古至今的企業(yè)使命就是來自于百姓，服務于百姓。我們從前被老百姓喜歡，今天我們也希望繼續(xù)被大家喜歡。”

不執(zhí)著于與對手一較高下，也不再困于他人框定的發(fā)展空間，愈發(fā)開放、創(chuàng)新的張小泉正在向市場釋放更多的想象力。

“在整個華人世界有較強的影響力。”談到張小泉的未來，夏乾良的答案里帶著篤定和從容。

一定程度上，當一家企業(yè)找準了自己的節(jié)奏，也就找到了通往偉大的道路。

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