2020年，疫情之下，整個快消行業都或多或少受到影響。尤其是日化品類，作為一個消費周期較長的品類，在疫情期間，更是難過。

消費趨于線上化，對于經營傳統線下渠道的日化經銷商來說，市場份額被一步步壓縮。但是在這樣的環境下，仍然有不少的優秀的日化經銷商，通過一些新思維、新方法，在保住市場不被蠶食的同時，找到生意的增量。

位于浙江舟山的宏陽商貿，就是一個善于在逆境中尋找增量的日化經銷商。在人口僅百萬的四線城市舟山，代理恒安、潔云、白貓、妙潔、歐萊雅、妮維雅等30多個日化品牌，做到年銷5500萬，成為當地日化龍頭。

前段時間，新經銷專訪了宏陽商貿總經理王賽國先生，從小批發到商貿公司，一波三折，他是如何一步走來，找到方向，精準定位，做大做強的。

宏陽商貿成立于2003年底，在此之前，王賽國一直就職于當地的供銷社，算是舟山市本地最早的一家超市。95年畢業，8年時間，從倉庫保管員做起，做過業務員、店長、采購經理，一直到離職前的批發總監。

離職之后，拿著家里的10萬元，就開始走上獨自創業的道路。說是創業，實際上就是一個小批發商，和兩個親友一起，也不敢買車，就靠著一輛三輪車，就開始干。

起初做的生意與日化沒有任何關系，做的是統一面條的批發商，每天拉幾箱面條去鄉鎮市場，一家一家鋪貨，3毛、5毛的利潤，做的很痛苦。

初次接觸日化是2004年，宏陽商貿代理了第一款日化產品田七牙膏。一年后，王賽國開拓了第一家超市，叫華僑友誼商店，田七牙膏作為第一款日化產品進場。

從這時候開始，宏陽商貿開始步入商貿生意的正軌，逐漸明朗公司的方向，做日化品類。宏陽商貿開始陸續接了更多日化品牌，恒安、潔云、金佰利、歐萊雅等等。到2015年的時候，宏陽商貿的年銷售額近7000萬。

但好景不長，15年過后，宏陽商貿遇到危機，之前合作的LKA賣場、天天惠、臺客隆、新茂等，在舟山接連閉店，銷售額大幅下滑。2015年到2019年，每年銷售額下滑幾百萬，到2019年，年銷售額只有4500萬左右。

不僅如此，因為這些KA 賣場基本都有賬期，門店倒閉，導致5年時間，公司出現近300萬的壞賬收不回來。資金的問題，加上銷售額大幅下滑，導致公司的經營出現瓶頸。

為此，王賽國主動出去學習，借鑒一些優秀商貿公司的策略方法，通過對自身問題的剖析，對市場策略重新調整。一是精準定位，渠道精耕；二是品牌管理，營銷策劃。

過去宏陽商貿雖然一直在做日化，但是沒有核心的細分品類，紙巾、護膚品、百貨等等，什么都做，但什么都不專業。

在面臨銷售下滑嚴重的情況下，王賽國做的第一個調整就是公司定位。將公司的定位精準化：做強紙巾，做大日化。

以公司當前的優勢品類紙巾為突破口，做專業的紙巾供應商。同時，用紙巾在市場站穩腳跟，逐步擴展其他的日化品類。

精準定位帶來的效果也是明顯的，短短一年時間，宏陽商貿在紙巾這一細分品類上，銷售額超過舟山排名第二的五六倍。

明確定位之后，如何完成定位，王賽國告訴新經銷，核心是渠道精耕。

日化品類盡管是剛需產品，但是產品的使用周期很長，比如一盒牙膏、一提紙巾都可以用一個月以上，產品的消費周期很長，很多小店不做日化產品。

尤其站在經銷商層面，需要快速出貨，所以做渠道精耕的經銷商很少，很多日化經銷商都是做二批的生意，市場上沖貨、亂貨屢見不鮮。

甚至有些廠家大區經理為了完成業績，要求宏陽商貿把貨沖到其他區域，完成他的銷量任務。但王賽國堅決不這么做，在他看來，沖貨只是短期的生意，要想長足的的發展，一定維持市場的穩定。所以宏陽商貿一直以來堅持做一件事，做渠道精耕。

1. 單品類，多品牌，控終端

在日化的單一細分品類，大多數經銷商都是做專營專銷，比如洗衣粉只做雕牌，或者立白，因為多數日化品牌是不允許做同品類競品的。但宏陽商貿的做法恰恰相反，在紙巾品類，以多品牌，價格帶覆蓋，打開終端。

以價格帶作為區分，一線品牌恒安為主體，定位高端；二線知名品牌為輔，定位中端；三線本土品牌做利潤，定位低端。

道理很簡單，通過三種價格帶的區分，全方位的覆蓋消費群體，滿足不同消費群體的需求，在做大銷量的同時，還能保證利潤。

區分價格帶還有一個重要原因，避免廠家之間的沖突，同一細分品類下，廠家肯定不愿意你代理競品。比如恒安的競爭對手，是清風和維達，價位也相似，所以宏陽商貿在同價格帶上，只做恒安。

同時，這種單品類多品牌的策略，也為宏陽商貿打開終端打下基礎。比如在現代渠道，過去單一品牌，哪怕投放資源，SKU數量有限，超市月銷只有1萬左右。但現在，通過買下貨架、地堆等資源，數個品牌同時進場，做一站式的供貨，銷售額往往會翻倍，達到2、3萬。

在中型超市，超市經營者的需求是在某一品類的專業供應商，而宏陽商貿在紙巾的深耕恰好匹配。所以在這種類型的超市，宏陽商貿能夠以包場的形式進場，搶占終端資源。

在小店端，對日化的需求較小，算是尾部產品，這也是多數日化經銷商不做小店的原因。小店對日化的需求不是品牌力，而是性價比，宏陽商貿的低端產品正好滿足小店的需求，能夠進一步擴大銷售網絡。

2. 點對點，直接配送

日化品類主要的客戶還是中大型超市，而這類客戶的組織架構中，是有采購部和倉庫的。正常的流程是，超市的采購部匯總訂單給經銷商，經銷商把貨送到超市采購的總倉，由總倉把貨分配到各門店。

在這個環節中，經銷商只需要把貨送到倉就可以，其他的由超市負責。但宏陽商貿一直堅持直配超市，直接從宏陽的倉庫將貨分發到各門店。

這樣做其實大大增加了宏陽的物流成本，比如原來這家連鎖系統是10家超市，需要十幾箱貨，直接把貨送到他們總倉，配發工作超市自己負責，但現在宏陽商貿直接配送到店，無形之中就增加了分揀、人員等各種成本。

但王賽國說，直配雖然增加了成本，但也帶來了很多隱性增收，第一，服務好了，增加了與這些大客戶的粘性，客戶不會因為短期的利益放棄合作；第二，直接配送，能夠近距離觸達門店，對于門店的銷售需求，能直觀看到，能以此挖掘到不少增量。

除了做好渠道精耕之外，宏陽商貿做的另一個重要舉措，就是做好品牌管理，培養專業的營銷策劃能力。

王賽國告訴新經銷，經銷商服務的客戶有兩個，一個是上游的廠家，一個是終端門店，如何連接其兩個客戶的橋梁，是經銷商核心能力的體現。

為此，宏陽商貿設立了品牌運營部，并且與廠家實行1+1模式，宏陽商貿的品牌部負責檔期活動的營銷策劃，廠家負責派業務員落地執行。

品牌運營部的作用實際上就是經銷商和品牌商的聯合生意計劃，包括合同的確認，全年目標的確定，年度生意總結，以及終端活動的策劃、商品的動銷、分銷等等。

一個品牌，經營的區域是全國，哪怕大區經理，負責的區域也非常大，不可能在對經銷商做到面面俱到。所以經銷商要有提前洞察品牌商需求的能力，在廠家要求之前，主動安排檔期，去做促銷活動。

比如，日化行業有三個比較大的促銷節點，三八節、洗護節、雙十一，在這些活動節點前一個月，就要提前和各個廠家溝通，確定主題，做好活動安排，配多少貨，超市地堆陳列標準，需要的物料資源等，要提前做好一套完整的方案。

活動結束以后，品牌部還要對活動做一個完整的復盤，用了多少資源，達成了什么樣的效果，有哪些不足等。

正如王賽國所說，廠家和經銷商，是魚水關系，同樣也是博弈關系。如果經銷商最后只是一個資金墊付商，配送商，最后會慢慢被廠家淘汰。經銷商要活下去，必須自己要有營銷能力。

通過渠道精耕和品牌管理這兩個關鍵性的決策，宏陽商貿將動蕩的生意穩定了下來，連續下滑五年的生意，卻在最難的2020年，實現了逆勢增長，從4500萬，重新做到5500萬，并且保持了良好的發展勢頭。

寫到最后：

過去，經銷商對行業的變化速度可能不敏感，但通過這次疫情，可以發現，行業的變化太快了，社區團購、O2O到家等等，都在顛覆零售行業。

“時代拋棄你，都不會跟你打招呼。”經銷商也是如此。王賽國告訴新經銷，未來的經銷商一定是搶資源的時代，大魚吃小魚是趨勢，如果沒有核心競爭力，最后的結果難逃被吃掉。

而渠道精耕和品牌運營，就是宏陽商貿的核心競爭力。關于未來的發展，宏陽商貿將會圍繞這兩個核心能力，深挖渠道，在舟山地區，建立完善的銷售網絡，以日化為基礎，擴展休食品類，做小店日化和休食的一站式供應商。

在新經銷看來，無論是渠道商，還是運營商，都是經銷商未來發展的方向。但要做好這兩點，根源上是離不開終端市場的精耕，這也是品牌商一直以來重視經銷商的關鍵。

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