市場環境和疫情的雙重影響下，嚴重倚賴線下的百貨行業被擠壓得喘不過氣，加速線上化部署迫在眉睫，百貨行業商家紛紛或主動出擊或順勢而行，在私域建構起生意的“護城河”。

而作為連結商場、商品和顧客的紐帶，以及實現商場和品牌銷售任務的具體執行者，導購的價值在私域經濟時代被進一步放大。如何更好地發揮他們的作用，幫助百購商家順利完成數字化轉型，在私域實現高效增長，已成為行業共同課題。

日前，中國百貨商業協會聯合有贊共同舉辦了主題為"導購數字化—打通百購行業私域運營節點"的線上分享交流會，中國百貨商業協會秘書長楊青松、有贊百購行業運營總經理陳芳園、文峰股份全渠道中心運營總監楊亞霖、常州泰富百貨商場副總樂音共同為百購行業帶來了干活十足的分享。

中國百貨商業協會秘書長楊青松根據協會在2021年開展的導購情況調研，為參會者詳細呈現了全國導購人群的基本情況。

他指出，目前全國百貨、購物中心和奧特萊斯導購員有2000萬人左右，平均年齡為34歲。其中，初中、高中/職高學歷占比61%，大專和本科合計占比近40%，且學歷水平還在逐年提高。不過，導購的年平均流失率比較高，某一線百貨公司2020年的流失率甚至超過50%，這個數據非常值得行業警惕。而在全渠道和數字化的趨勢下，導購的職能也隨之發生了轉變，越來越多的導購集客戶線上線下服務、品牌形象展示、產品專家等功能于一身。

為什么說導購是打通百購行業私域運營的節點呢？楊青松認為，導購既是業務鏈條的節點、品牌合作的節點，也是銷售達成的節點、會員服務的節點。多點疊加，導購在百購私域的地位可見一斑，百購商家們對此也非常重視。

那么，百購商家具體該如何對導購進行數字化升級？楊青松提出了五大發力方向。首先，加強企業文化建設，提升導購的認同感與忠誠度；其次，優化導購的薪酬和激勵機制，充分調動他們的工作積極性；其三，不斷開發各種兼具便利性與時效性的工具，減輕導購工作量；第四，加強后臺建設，重點是數據協同，如庫存、訂單、會員識別等，優化導購的工作效率；最后，要加強督導管理，將制度、方法和工具真正落到實處，強化導購的執行力。

基于有贊新零售過去幾年中深度服務眾多百購商家的經驗，有贊百購行業運營總經理陳芳園表示，如今越來越多百購商家都意識到了導購的重要性，開始給導購做大量的培訓和賦能工作。但這個事情對商場有利有弊，利處是導購掌握了更多賣貨能力后可以為商場帶來更多客流，弊端是消費者跟導購建立更強的黏性后，可能就不來商場消費。對于這樣的問題，有贊百購商家給出了自己的“答卷”。

首先，通過有贊的私域商城，商場可以沉淀流量資源，側重輸出到一部分導購，幫助他們產生更多的業績。這個過程能夠調動整體導購的積極性，因為看到有的人先富起來，其他導購也會被帶動。

其次，商場會給導購提供更便捷的操作工具，導購無需付出大量學習成本也能高效維護自己的客戶。比如有贊提供的“導購助手”，導購僅需三步就可以將一條商品信息轉發至所有消費者。

第三，巧妙設置針對導購的激勵機制。這種機制的核心并非是為導購提供更多業績提成，而是通過設計一些具有比賽性質的活動激發導購的競爭意識。去年有贊為某商場策劃了“導購PK大賽”，成功地讓導購把客戶留在了商場的企業微信里，讓客戶變成了商場的私域資產。

文峰集團是近兩年百購行業做私域的優秀玩家，其數字化升級主要圍繞百貨、電器、超市、購物中心進行。目前，四個業態都已上線了微商城，分別對應26個網店。回顧文峰過去兩年的數字化升級歷程，楊亞霖認為“導購在線化”是繞不開的關鍵點，在具體操作中，文峰主要做了以下四點。

第一，將所有員工納入導購體系。除了一線導購，人資、財務等職能部門的員工均被納入，再通過這些員工吸納更多社會人士進行全員分銷，目前文峰已擁有10萬個銷售員。

第二，對導購進行相關培訓。包括怎么運營朋友圈，怎么拉新，怎么加好友，怎么做社群等等，全面提升導購的運營能力。

第三，優化導購管理機制。除了傳統的由上至下管理法，文峰還建立了針對導購的"分享家"管理社群。總部相當于一個"中央廚房"，把最優質的商品選出來，并給出最優惠的價格，設置好傭金后，導購只需轉發便可直接拿到提成。公司得以高效管理，員工也能輕松增加收入，可謂兩全其美。

第四，推出導購激勵機制。除了常規傭金，還會通過舉辦諸如導購爭霸賽之類的活動，提高導購的參與度和積極性。此外，還會對優秀導購進行表彰，既激發了導購的榮譽感，又帶動了其他導購效仿學習。

作為常州地區百貨行業的老大哥，泰富百貨早在2016年就開始和有贊合作，在疫情依舊嚴重的2021年，其營業額仍有10億以上，這樣的戰績足以令其他百購商家眼熱。常州泰富百貨商場副總樂音總結了泰富成功破局的五個關鍵字：入、破、優、立、精。

所謂"入"，即入局新賽道。樂音表示，不管出來什么新東西，泰富都會盡量去嘗試，并在不斷的試錯中摸到生意增長的法門。

第二，內部破局。泰富百貨的私域運營體系實行的是“一把手工程”，并打通了內部各個部門，讓全員統一思想，共同推進泰富的線上業務。

第三，成功模式復制優化。小到發貨模式，大到內部考核模式，泰富在各個節點都會反復磨合，以求找到最優解，然后將成功經驗復制使用。

第四點，是“立”。集團層面要對私域業務給到充足的支持和資源助力，從系統的開發、引進和采購，到營銷費用的審批，各環節都要做到位。此外，還應樹立起全員的私域經營意識，推動全員分銷帶貨，并對優秀員工給予相應獎勵。

最后的"精"，即是"精細化運營"。從人員的設置到貨品的選擇再到傳播資源的配備，都應該在大數據的指導下精耕細作。

樂音表示，泰富百貨一直非常重視導購的數字化賦能效果，特別是和有贊牽手后，其導購助手+企微助手的功能很好地幫助了泰富百貨對導購進行賦能。并且，泰富還基于有贊導購助手做過好幾場"導購大賽"，對于導購而言不僅能瓜分獎金池，還能收獲更多客戶，形成導購自己的小私域，從而帶動長期收入的提升。