文峰集團深耕長三角零售商業25年，旗下連鎖商貿企業文峰股份涵蓋百貨、電器、超市、購物中心和微商城5大業態。2019年6月，文峰股份正式開始私域實踐，僅2020年一年時間，收入2億人民幣，關聯線下GMV近7億。

他們是如何做到的？在傳統企業落地私域業務要注意哪些問題？一起來看操盤手私域實踐的深度復盤。

“先想清楚還是先跑起來？先跑起來。拿到結果什么都不是問題?！?br style="box-sizing: border-box;">

——董棟 文峰股份全渠道中心總經理

| 本文節選自董棟老師在《有贊學堂·私域經濟進化營》首期課堂上的分享，為此課程系列筆記第 11 篇。私域經濟進化營二期正在招募，點此即可報名。

文峰從2019年6月開始私域實踐，整個去年引流到店26萬人次。

大家會覺得怎么這么少？我們一年到店一千多萬人次，26萬是在線上下單、到店核銷完后才算一次，并不是看一次算一次。直播去年做了1000場，主播內訓基本上把原來的BD作為主播培養，做了兩場內訓，培養了100人。

2020年GMV是2億人民幣，關聯線下GMV差不多7個億。

這個數據驗證了越來越多的用戶會選擇在線上消費，甚至很多品類只在線上買。但同時說明一個問題，即線下有很多品類永遠不會滅亡，包括一些重體驗的護膚品、電器等。

我們怎么做的呢？其實從疫情前上線，我們一直在想我們是怎么做的，但做的時候都很模糊，邊做邊看，今年慢慢理順了，今天和大家分享也是一個溫故而知新的過程。

首先做之前要想明白四個事，想明白的話踩坑會少一些。

第一，系統自建還是SAAS？

自建這個坑應該每家品牌或者連鎖都踩過，但基本上都拿不到結果。我們2015年也干過這個事，當時做了一個PC網站，拉了一個團隊，花了很多錢，結果不了了之。

自建這個事是退也不行，進也不行。進比較難，整體自建系統或者運營規則系統輸出，目前來看沒有一家公司做得很好，所以我們當時選擇了SAAS。

不是說自建不好，只是說一開始不建議這么做，應該用SAAS先跑起來，再慢慢自建武裝自己。拿到結果，掙到錢了，再去做這個事。

當然我也看到很多自建公司做得非常好，但他們把自己的坑挖得太深了，所以他們得不斷拉同行到他這兒看一下，你這兒要不要輸出？我們給你做一下。為什么？他自建花了太多錢，單純賣貨是絕對掙不回來的。

第二，團隊是內聘還是重新組建？

有了系統以后要有人，當時我們也很困惑，就開了個會。線下的人會跟我們說，我20幾年都是這么過來的。但我們的想法是什么？你做了20多年還不變一變嗎？當時我們發現，如果內聘，有很多固化思維很難改變，我們基本就放棄了，重新拉了一個團隊，而且這個團隊一定是年輕的。

但新建團隊比選擇系統更難，為什么？因為所有高校都沒有這個專業。我們團隊現在基本上99%的人在進公司前都沒干過這個事，不知道有贊是什么，不知道私域是什么。上來以后我們先給他基本培訓，不知道培訓到底是對還是錯，反正就先干再說。

第三，業績算誰的？

系統有了，人也有了，我們就算算錢的事。錢到底怎么算？業績算誰的？利潤算誰的？費用算誰的？

我當時定了個原則：總部牽頭拉這個項目，前三年甚至前五年，我們一定會帶人帶錢幫每個業態和每個門店做事，這樣你才會沒有阻力，所有銷售額和利潤還算原業態和門店的，但成本全在我這兒。甚至我還可以幫他轉化一下他原來門店邊緣化的一些人。

當然大前提就是一把手工程，不然搞不定。

最后一個問題，先想清楚還是先跑？

這個問題困惑了我很久。其實我從2019年3月13日就開始想這個事，6月6日項目正式成立。但我們一直到11月，雙十一之前才上線，整整半年時間都在做人員配備，做架構，最主要的是做系統，做商品、系統、營銷打通，等于整了半年啥都沒干。

后來雙十一快到了，我心想如果錯過今年雙十一，明年再上就沒戲了。后來跟白鴉聊了一下，他就說你們問題是很多，但拿不到業績什么都是問題，拿到業績了什么都不是問題。這句話我覺得挺對，我們就強行上線，原來想放在一個小程序上線，后來因為都是獨立事業部，搞不清了，我們就分N個小程序上線。

后來百貨上、超市上、電器上，我們甚至跟內部說誰先上誰就可以有很多資源。電器公司是最后一個準備的，但第一個上線，上線第一天就賣了50萬，大家都很開心。所以一定是先跑起來，然后慢慢走。

很多公司一開會：你的組織架構是什么？投入產出比是什么？誰知道？沒人做過這個事。你又不是開一個新店，我有一個大店，這個店做20億，再開一個店怎么投入，那肯定可以量化。但你做一個新業務，很難量化，先跑起來是對的。

正因為疫情前我們先跑起來了，疫情當中正好抓住了那一波。我當時在這個坑里踩了一年，得自我妥協，先跑，想是想不明白的。

下面講一下三個在線化：員工在線、商品在線、營銷在線。也就是我們做零售一定離不開的三個字：人、貨、場。把這三個講透，基本上能夠說明我們過去一年多時間里做的所有事。

我們重點做了三個：分享家，對應人，愛逛文峰，對應場，超級品牌日，對應貨。

為什么重點做這三個？我們認為這三件事是連鎖門店數字化的第一步，因為能快速拿到結果，能把一個活動迅速做到100萬、500萬，且不一定要做多么深入的系統打通。

員工在線：文峰分享家

先講一下分享家，這是我們啟動項目做的第一件事，也是一把手工程。人這方面我們沒抓C端用戶，未來1-3年，我們主要管內部員工這塊。因為我們現在還沒有能力精細化運營C端用戶，我們就先管好員工。

分享家是有贊里面非常非常輕的工具，原來叫銷售員。不要覺得它輕，正因為輕，所以才好推。如果是個非常厲害非常復雜的系統，想都不用想，一定難推。尤其你有1萬多人，甚至有的人還是老年機和小靈通，怎么推？

剛開始做這件事的時候我們有硬性規定，每人每月三單。開始有很多不一樣的聲音，還有很多員工鬧，我們頂著很大壓力推。因為我們做這事的初心是讓員工自購分傭，提高他們的個人收入。去年一線員工去完個稅收入是5.5萬，跟線下拿的錢差不多了。但剛開始大家是不理解的，花了很多功夫。

我們的全體會議一年都開不到一次，但為這件事，我們開了兩次會。所有高層都站出來表態，每年15%的年薪都消費在文峰。如果說前面同頻沒做到位，這件事做不了。

另外做這件事的過程也伴隨著細微的組織調整。2019年所有門店店主按銷售成績輪崗，分享家數據權重占70%。所以我們做創新也一定也要想明白，人家做了要給人家利益，看不到好處肯定不給你做。

分享家全部上線以后還有一件事很有意思，這是我們之前沒想到的。我們發現欸原來賣汽車的女孩賣雅詩蘭黛也非常厲害。

原來導購只能賣自己本柜臺、本門店的商品，賣不了別的柜臺，一旦在線化，就能打破柜臺和柜臺、門店和門店之間的壁壘。再往大了說，原來你是那個業態的，我是這個業態的，原則上屬于兩家公司，在線化后還能打破業態之間的壁壘。這樣我們就可以全員推爆品，只要找到普適性強的產品，這種爆品的起訂量就是1萬。

營銷在線：愛逛直播

再講一下直播。直播這件事對其他行業可能已經很成熟了，但對文峰來說非常新鮮。百貨公司做直播，可能我們也是全國第一家。

為什么做營銷在線？為什么做直播？就是賦能門店，一切都是為了門店的增長，我們一開始就這么定位的。所以我們并沒有獨立跑業務曲線。在過程當中我們要拿到一些數據，去證明我們原來的想法是對的。

有個品牌叫goodhealth，非常好的牌子，賣新西蘭的羊奶粉和蜂蜜。平時哪怕在最好的一樓門店，面積有墻這么大，天天有個導購在這，一年也只能賣10萬元。

我們就給它做了直播，結果兩個小時就賣了7萬多，直播后10天內還賣了14萬多。直播前后的數據變化跟我們想的一樣，而且我們引流到店，讓顧客再買一買，線下門店的增長也非常非常明顯。

這個背后還有個事，我們培養了100個主播。為什么培養主播呢？如果按嚴格意義的MC機構標準，這些主播100%不合格，年紀偏大，普通話也不太標準。但因為直播對本柜臺的銷售業績有幫助，她們就會主動去做，搶著去做，即使她是個阿姨。

而且上了直播后，顧客對柜臺導購員的信任度還提高了。比如顧客到門店去提貨，誰接待算誰的，上過直播間以后，顧客就會問那個童童在不在，不在是吧，那我上去溜一圈等等再來。她會守著上了直播間的導購，信任度比原來還高。

我們也有很多人原來覺得自己不太可能做主播，可一旦上了主播就上頭了，會非常主動地去做去推，這件事也很奇特。我們整個公司從去年疫情復工以后，我們要求所有人都進直播間，包括董事長和總經理，包括做后端的招商，可能只有我一個人沒上。

商品在線：超級品牌日

最后講一下超級品牌日。

為什么要做這個事？我們剛開始做的時候，認為商品在線化，就是拉一個團隊出來，拍圖、淘寶找圖、管品牌商要圖，上傳。后來發現，有很多商品是上不了線的。

我們自己經銷的這些產品可能庫存深度比較深，上線比較完整。而如果你是鞋服聯營，庫存深度就非常淺，可能這個鞋就一雙，怎么上線？這個時候就要跳開專柜、跳開門店的思維，直接跟品牌商合作。

我們是基于有贊的供貨市場去做銷售。以前我們也有一塊地方做前置倉，做了打貨、檢貨、打包、發貨、錄單等一系列流水線，后來有發錯貨的，有退貨的，客服也不專業。

履約這件事非常難做，超級品牌日就正好解決了這個痛點，因為品牌商自動化了。比如我們跟波士登，通過有贊系統把貨品信息連在一起，我們門店的訂單直接到波司登的倉庫，機器人就把貨弄出來，這個已經跑通了。

品牌商的履約能力，加上我們在南通本地的推廣能力、用戶觸達能力，以及私域運營能力，合起來就是一種新的商業模式。

員工在線、營銷在線、商品在線，這就是我們在這一年多里做得最重的三件事。但請注意，做的順序非常非常重要。分享家是首先要做的。

有的門店說我們直播得很好，為什么沒有流量？因為你沒做分享家。沒做分享家你直播后就沒有私域抓手。你跟人說你幫我發，但你沒給我利益，我為什么還要幫你發？

最后總結一下，我們做創新，最重要的是什么呢？應該是六個字：好奇、聆聽、踐行。

如果大家不好奇的話也不會過來學習，聽完以后回去要踐行，踐行以后會有一些可能性，會拿到結果，拿到結果什么都不是問題。困惑卡點會非常多，但如果不踐行，你都根本想不到會遇到什么問題。所以肯定是先跑起來，千萬不要說我先把人財物全部準備好了再做。

我們今天看起來是從0到1，對我們來講其實是從負到0。我們所有系統打通，包括財務結算等等，都還在補課，所有事情無論是業務進化和技術進化，還有組織進化，都是相輔相成的。要真正實現我們剛開始規劃的初心：商品通、訂單通、營銷通、會員通，甚至未來的儲值卡打通，現在還早，我覺得可能今年才剛開始。